Risk Management Forum

ศูนย์ข้อมูลความรู้เกี่ยวกับ การบริหารจัดการความเสี่ยง

ดัชนีชี้วัดความเสี่ยง-ถ่ายทอด KRIs จากระดับองค์กรลงหน่วยงานย่อย-เรื่องที่ 587

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์
sumetheeprasit@hotmail.com
http://chirapon.wordpress.com

1.a3.4.57

เมื่อกิจการสามารถจัดวางและกำหนดตัวชี้วัด หรือ KRIs ในระดับองค์กรได้แล้ว ลำดับต่อไปก็คือการถ่ายทอด KRIs ระดับองค์กรลงสู่ระดับหน่วยงานย่อย ไม่ว่าจะเป็นระดับกลุ่มงาน ฝ่าย ส่วน
การถ่ายทอดตัวชี้วัดจากระดับองค์กรสู่ระดับหน่วยงานย่อยจะต้องมีความระมัดระวังและรอบคอบในการดำเนินการ เพื่อมิให้ผลดำเนินงานของหน่วยงานย่อยออกมาในลักษณะสวนทางไม่เป็นแรงกระตุ้นการปฏิบัติงานของบุคลากรในหน่วยงานย่อย และทำให้ผลดำเนินงานโดยรวมของทั้งองค์กรไม่บรรลุผลสำเร็จในที่สุด
ปัจจัยที่ควรใช้เป็นเงื่อนไขในการพัฒนาตัวชี้วัดระดับหน่วยงานย่อย ด้วยการพิจารณาว่าตัวชี้วัดที่คิดขึ้นมานั้น ควรจะเลือกตัวชี้วัดใดจึงจะดีที่สุด อาจจะพิจารณาว่าเข้าข่ายตามคุณสมบัติที่อยู่ในปัจจัยต่อไปนี้อย่างครบถ้วนเพียงพอหรือไม่
ปัจจัยที่ควรจะใช้ในการตรวจสอบหรือสร้างเป็น Checklist ในการคัดเลือกร่างตัวชี้วัดระดับหน่วยงานย่อยที่เป็นไปได้ อาจจะประกอบด้วย
ประเด็นที่ 1 – ความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ขององค์กร หรือ KRIs ระดับองค์กร
เหตุผลสำคัญที่กิจการสร้างตัวชี้วัดผลดำเนินงาน เพื่อจัดทำรายงานที่จะทำให้ผู้บริหารและผู้ใช้ข้อมูลรับรู้ความคืบหน้าของการดำเนินงานตามกลยุทธ์ หรือตามยุทธศาสตร์ขององค์กร และความน่าจะเป็นที่การดำเนินงานจะบรรลุผล
KRIs ระดับหน่วยงานย่อยจึงต้องถ่ายทอดโดยตรงมาจากกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ หรือ KRIs ควรจะสะท้อนไปสู่ความสำเร็จของกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ขององค์กรได้ หากไม่เป็นเช่นนั้นก็ไม่จำเป็นต้องมี KRIsนั้น
ประเด็นที่ 2 – สามารถกำหนดนิยามและบอกวิธีการคำนวณหาได้
นิยามที่ชัดเจนเกี่ยวกับตัวชี้วัดของผลดำเนินงานจะช่วยเพิ่มความเข้าใจและทำให้สามารถกำหนดวิธีการวัดผลได้ดีขึ้น ขณะเดียวกันก็จะทำให้เปรียบเทียบผลดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริงได้ดีขึ้นด้วย
ในกรณีที่ตัวชี้วัดนั้นๆ ไม่มีมาตรฐานหรือบรรทัดฐานการวัดผลดำเนินงานที่ชัดเจน เนื่องจากตัวชี้วัดผลดำเนินงานของกิจการมีลักษณะพิเศษ ไม่มีค่ามาตรฐานหรือบรรทัดฐานของภาคอุตสาหกรรมเดียวกันเทียบเคียงได้ ควรจะมีคำอธิบายองค์ประกอบของการชี้วัดที่ชัดเจน ในรูป Metric และวิธีการคำควณที่จะต้องดำเนินการในการประเมินผล
ประเด็นที่ 3 – การอธิบายวัตถุประสงค์ของตัวชี้วัด
ผู้บริหารจะต้องอธิบายเหตุผลได้ว่าเหตุใดจึงเชื่อว่าตัวชี้วัดผลดำเนินงานนั้นมีความจำเป็น
วัตถุประสงค์หลักของการจัดทำตัวชี้วัดผลดำเนินงานก็เพื่อติดตามวัดความคืบหน้าของการดำเนินงาน เพื่อพิจารณาว่า จะสามารถนำกิจการไปสู่การบรรลุเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ได้หรือไม่
วัตถุประสงค์ของแต่ละตัวชี้วัดจะต้องได้รับการยอมรับในความสมเหตุสมผลจากผู้ที่เกี่ยวข้องด้วย ไม่ใช่การคิดเห็นจากผู้บริหารแต่เพียงฝ่ายเดียว
ประเด็นที่ 4 – แหล่งที่มาของข้อมูล สมมติฐานและข้อจำกัด
การติดตามตัวชี้วัดจะต้องอาศัยการรวบรวมข้อมูลจากแหล่งข้อมูลที่แน่นอนและเป็นข้อมูลที่เชื่อถือได้ และชี้แจงแก่เจ้าของแหล่งข้อมูลให้ชัดเจนว่าต้องจัดเก็บข้อมูลลักษณะใดไว้เพื่อการจัดทำรายงาน
การเก็บข้อมูลเพื่อสะท้อนผลดำเนินงานตามตัวชี้วัดจะต้องมีความเข้าใจถึงข้อจำกัดของข้อมูลและวิธีการเก็บข้อมูลนั้นๆ ซึ่งอาจจะไม่สามารถหาข้อมูลได้ดีเท่าที่ต้องการของผู้ใช้งาน และผู้ใช้งานต้องรับรู้ข้อจำกัดดังกล่าวเพื่อจะได้นำข้อมูลไปใช้ในการตัดสินใจได้อย่างเหมาะสม
ประเด็นที่ 5 – เป้าหมายในอนาคต
ดัชนีชี้วัดบางตัวเป็นการสะท้อนผลการดำเนินที่จะกำหนดค่าเชิงปริมาณได้และใช้เป็นเป้าหมายการดำเนินงานในอนาคต ไม่ใช่การวัดผลดำเนินงานปัจจุบันที่ยังตั้งเป็นเป้าหมายไม่ได้
ตัวชี้วัดในลักษณะนี้จึงเป็นการเน้นการประเมินและติดตามความก้าวหน้าในการเตรียมความพร้อมและพัฒนาศักยภาพให้กิจการมีความพร้อมที่จะบรรลุผลดำเนินงานที่เป็นค่าเป้าหมายในอนาคต
ประเด็นที่ 6 – ความสอดคล้องกับวิธีปฏิบัติทางบัญชีและการบันทึกรายการทางบัญชี
กรณีตัวชี้วัดผลการดำเนินงานเป็นประเด็นทางการเงิน หรือเกี่ยวข้องกับการเบิกจ่ายเงินงบประมาณ การกำหนดตัวชี้วัดอาจจะต้องการข้อมูลที่ผ่านการบันทึกรายการทางบัญชีแล้ว ซึ่งขึ้นอยู่กับมาตรฐานการบัญชีและไม่ตรงกับความต้องการของผู้ใช้งานทั้งหมด
หากกิจการต้องการเก็บรวบรวมข้อมูลในลักษณะที่แตกต่างกันจากข้อมูลที่ผ่านการบันทึกรายการทางบัญชี กู้ต้องเพิ่มกระบวนการกระทบยอดรายการทางบัญชี (Reconciliation) ด้วยเพื่อสอบทานความถูกต้อง
ประเด็นที่ 7 – การวัดผลดำเนินงานด้วยข้อมูลที่เป็นแนวโน้ม
กรณีที่ผู้ใช้งานข้อมูลจากการดำเนินงานตามตัวชี้วัดไม่ต้องการใช้ข้อมูลที่เป็นตัวเลข ณ เวลาใดเวลาหนึ่งเท่านั้น หากแต่ต้องการรับรู้แนวโน้มของการดำเนินงานที่ต่อเนื่องเป็นช่วงเวลาหรือเป็นข้อมูลในลักษณะแนวโน้ม (Trend Data) อาจจะใช้ตัวชี้วัดที่มีลักษณะพิเศษตามความจำเป็น ไม่ควรยึดติดกับการเก็บตัวเลข ณ.สิ้นระยะเวลาใดๆ เท่านั้น
ประเด็นที่ 8 – การแยกตัวชี้วัดเป็นรายกลุ่ม (Segment) หรือรายโครงการ (Project)
ในบางกรณีตัวชี้วัดที่ติดตามเก็บผลดำเนินงานโดยรวมอาจจะไม่มีประโยชน์ในการประกอบการตัดสินใจปรับปรุงผลดำเนินงาน ตัวชี้วัดระดับหน่วยย่อยอาจที่จะเน้นความเป็นหน่วยงานตามโครงสร้างองค์กร
ประเด็นที่ 9 – การเปลี่ยนแปลงใน KRIs
ตัวชี้วัดบางตัวอาจจะเคยเหมาะสมในช่วงต้นปีงบประมาณ แต่เมื่อเวลาเปลี่ยนแปลงไป สถานการณ์ นโยบาย หรือความจำเป็นอาจจะเปลี่ยนแปลงไป ก็ควรจะมีการปรับเปลี่ยน KRIs ไปจากเดิม หรือจัดเก็บข้อมูลในลักษณะใหม่
ทุกครั้งที่มีความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง KRIs จะต้องพิจารณาให้ครอบคลุมถึงการคำนวณ การวัดผล การจัดเก็บข้อมูลให้ชัดเจน เพื่อให้เกิดความเข้าใจและการรับรู้ที่ถูกต้อง
ประเด็นที่ 10แนวพึงปฏิบัติที่ดี (Benchmarking)

ผลดำเนินงานบางประเด็นที่ต้องอิงตามบรรทัดฐานและมาตรฐาน ซึ่งต้องปฏิบัติตามโดยเคร่งครัด เป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และจำเป็นต้องชี้แจงให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องมีความเข้าใจ

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

เมษายน 7, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | , , | ใส่ความเห็น

ความเสี่ยงการประเมินผลดำเนินงาน-ปัญหาและจุดอ่อนที่มักเกิดง่าย (ตอนที่ 1)-เรื่องที่ 576

ปกหนังสือ ความเสี่ยง

หนังสือ บริหารความเสี่ยงอย่างมืออาชีพ พิมพ์ครั้งที่ 2 อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

ราคาปก 179 บาท

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์
sumetheeprasit@hotmail.com

http://chirapon.wordpress.com

1.a12.03.57

ความเสี่ยงที่สำคัญของการบริหารงานบุคคลและการบริหารผลประกอบการของกิจการที่ผู้บริหารกิจการอาจจะละเลยหรือเห็นว่าไม่ได้มีความสำคัญมากนักคือการประเมินผลการดำเนินงานที่ไม่เหมาะสม และเป็นระบบการกำกับการปฏิบัติงานที่บุคลากรเกลียดชังและต่อต้านมากที่สุดระบบหนึ่ง
กระนั้นก็ตาม การประเมินผลดำเนินงานเป็นกระบวนการที่ละเว้นหรือยกเลิกไม่ได้ จึงต้องมีการทบทวนปัญหาและจุดอ่อนของกระบวนการในการประเมินผลดำเนินการให้ดีเพื่อหาทางปรับปรุง แก้ไขปัญหาและปิดจุดอ่อนต่างๆให้มากที่สุดเพื่อมิให้กลายเป็นเหตุการณ์ความเสี่ยงเรื้อรังของกิจการ
มีการศึกษาพบว่าประเด็นที่เป็นปัญหาและจุดอ่อนสำคัญของการประเมินผลดำเนินงานมีมากมาย ซึ่งหากผู้ที่เกี่ยวข้องลองเอาประเด็นใดที่เป็นปัญหาหรือจุดอ่อนสำคัญที่ควรมีการดำเนินการแก้ไขโดยเร่งด่วน
ปัญหาของจุดอ่อนสำคัญของการประเมินผลดำเนินงานอาจจะได้แก่ประเด็น ต่อไปนี้

ประเด็นที่ 1
การประเมินผลไม่ได้วิเคราะห์และประเมินตัวผลดำเนินงานแต่เน้นที่ตัวคนและบุคลิกภาพหรือองค์ประกอบของบุคคล เช่น ความรู้ ความมุ่งมั่น ความสม่ำเสมอ ความใส่ใจ การมีส่วนร่วมซึ่งปัจจัยเกี่ยวกับบุคลิกภาพหรือองค์ประกอบของบุคคลเหล่านี้เป็นเพียงปัจจัยสนับสนุนผลดำเนินงาน แต่ยังไม่ได้วัดผลของการดำเนินงานจริงๆ
หากงานประเมินจะวิเคราะห์และประเมินบุคคลก็ต้องเรียกกระบวนการเช่นนั้นว่า “การประเมินบุคคล” เพราะการประเมินผลดำเนินงานคือการประเมินคุณภาพของผลผลิต (Output) ปริมาณงานที่เกิดขึ้นจริง มูลค่าของผลงาน และความสามารถในการตอบสนองต่อความจำเป็นจากผลดำเนินงาน
ประเด็นที่ 2
การประเมินผลไม่ได้ส่งข้อมูลย้อนกลับด้วยความถี่อย่างเพียงพอทั้งที่การประเมินผลต้องการรับรู้ถึงความก้าวหน้าของการดำเนินงานตลอดเวลาอย่างต่อเนื่อง การใช้การประเมินผลเพียงปีละไม่กี่ครั้งจึงไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์หรือคุณค่าต่อกิจการ ในกิจการที่ให้ความสำคัญกับคุณภาพของผลงานต้องการให้ผลการประเมินงานแสดงสถานะล่าสุดในลักษณะ “Real Time” ด้วยซ้ำ
ดังนั้นความถี่ของการประเมินผลดำเนินงานจึงไม่ควรมีระยะห่างกันตลอดทั้งปี หากแต่ควรมีความถี่ของการประเมินศักยภาพและความพร้อมในระยะแรกเริ่มมากกว่าระยะกลางปี เช่นไตรมาสแรกของปี ควรจะมีความถี่ของการประเมินไม่น้อยกว่าเดือนละ1 ครั้ง ในไตรมาสที่ 2 และ 3 อาจจะประเมินผลไตรมาสละครั้ง และในไตรมาสสุดท้ายควรจะมีความถี่มากที่สุด เช่นทุก 14 วันหรือทุกสัปดาห์เว้นสัปดาห์
ประเด็นที่ 3
การประเมินผลไม่ได้มี Baseline หรือ Data base ที่ดีพอเพียง เนื่องจากไม่ได้มีการพัฒนาระบบฐานข้อมูลหรือข้อมูลพื้นฐานที่ชัดเจนก่อนที่จะเริ่มดำเนินงานในปีงบประมาณปัจจุบัน การประเมินผลจึงอาจจะต้องพึ่งพาความเห็น ดุลยพินิจและการกำหนดเกณฑ์เฉพาะกรณี ซึ่งอาจจะเป็นส่วนหนึ่งของการต่อต้านระบบการประเมินผลดำเนินงานจากเจ้าของงาน
ประเด็นที่ 4
การประเมินผลไม่ได้ใช้ Metrics ที่มีประสิทธิภาพและสร้างประสิทธิผล การประเมินผลดำเนินงานส่วนใหญ่มักจะประเมินด้วยการวัดผลเป็น%ต่องานทั้งหมดที่ต้องดำเนินงานให้สำเร็จแต่การประเมินผลไม่ได้ใช้การวัดผลโดยเจ้าของงานว่า ผลการดำเนินงานของตนได้ก่อให้เกิดผลผลิตใดบ้างระหว่างทาง และผลผลิตในระดับรายกิจกรรมเหล่านั้นมีส่วนสนับสนุนให้การดำเนินงานบรรลุผลตามเป้าหมายสุดท้ายอย่างไร
การประเมินผลที่เน้นการรวบรวมและวัดผลงานสุดท้ายแล้ว เพื่อแสดงจุดอ่อนไว้ใช้ในการพัฒนาบุคลากรและระบุบุคคลที่มีผลการดำเนินงานต่ำกว่าเป้าหมายไม่ได้ช่วยสร้างมูลค่าของการดำเนินงานอย่างแท้จริง
ประเด็นที่ 5
การประเมินผลที่ขาดการวางหน้าที่ความรับผิดชอบและบทบาทของบุคคลที่เกี่ยวข้องอย่างถูกต้องอย่างครอบคลุม แม้ว่าจะมีการนำเอาแนวคิด OS Metrics มาใช้ในการวางขอบเขตการจัดสรรและมอบหมายหน้าที่ของบุคคล แต่อาจจะไม่ได้เน้นความเชื่อมโยงกัลป์ผลผลิตของงาน การกำหนดตัวบุคคลขาดตกบกพร่อง ไม่ปรับให้เป็นปัจจุบันตามการเปลี่ยนแปลงของบุคคลที่เกิดจริง ไม่มีบทลงโทษชัดเจนกับผู้ที่
(1) ทำงานไม่เสร็จตามผลดำเนินงานที่มอบหมาย
(2) ทำงานผิดพลาดไม่เป็นไปตามผลดำเนินงานที่มอบหมาย
ประเด็นที่ 6
การขาดความเชื่อมโยงหรือจัดการความเชื่อมโยงให้เหมาะสมระหว่างผลการดำเนินงานกับผลตอบแทนหรือระบบแรงจูงใจ ทำให้เกิดความไม่เป็นธรรมในการให้ผลตอบแทนแก่บุคลากรและผลการประเมินการดำเนินงานให้ค่าคะแนนที่ไม่เหมาะสมจนไม่ได้รับการยอมรับ ไม่สะท้อนการบริหารจัดการที่มีธรรมาภิบาลและระบบการบริหารบุคลากรที่มีคุณธรรม
นอกจากนั้นการขาดความเชื่อมโยงหรือวางการเชื่อมโยงที่ไม่เหมาะสม ทำให้ทั้งตัวผู้บังคับบัญชาและตัวบุคลากรเจ้าของงานไม่ให้ความสำคัญกับระบบการประเมินผลการดำเนินงาน

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

มีนาคม 15, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | , , | ใส่ความเห็น

ดัชนีชี้วัดผลดำเนินงาน เพื่อการพัฒนาดัชนีชี้วัดความเสี่ยง (KRIs) – เรื่องที่ 552

ปกหนังสือ ความเสี่ยง

หนังสือ บริหารความเสี่ยงอย่างมืออาชีพ พิมพ์ครั้งที่ 2 อาจารย์ จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

ราคาปก 179 บาท

อาจารย์ จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

http://chirapon.wordpress.com

2 23.12.56

กระบวนการประเมินผลดำเนินงานของกลุ่มงาน ฝ่ายงาน ส่วนงานเป็นหนึ่งในเสาหลักสำคัญที่เป็นแกนกลางของการบริหารผลการดำเนินงานของกิจการที่จะส่งผลกระทบต่อการเติบโตทางธุรกิจและเพิ่มคุณค่าของกิจการในระยะยาวและเป็นตัวขับเคลื่อน ความยั่งยืนของกิจการทุกประเภท

แต่การประเมินผลดำเนินงานจะไม่ก่อให้เกิดคุณค่าแก่กิจการแต่อย่างไร หากไม่สามารถที่จะเชื่อมโยงผลลัพธ์จากการประเมินผลดำเนินงานทั้งในระดับกลุ่มงานฝ่ายงาน และส่วนงานกับผลประกอบการระดับองค์กรได้อย่างสอดคล้องต้องการ ในลักษณะของความเชื่อมโยงโดยตรง ซึ่งหากกิจการเข้าใจผิดก็อาจจะก่อให้เกิดความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ซ่อนอยู่ในทุกๆวันที่ดำเนินธุรกิจของกิจการ

นอกจากนั้นความเสี่ยงอาจจะเพิ่มขึ้นไปอีก หากกิจการไม่อาจจะพิสูจน์ให้เห็นได้อย่างมั่นใจว่า การดำเนินกระบวนประเมินผลดำเนินงานเสียทั้งเวลา ค่าใช้จ่ายและกำลังคน มีผลในทางบวกต่อการปฏิบัติงานของบุคลากรในองค์กร หากแต่สร้างผลในทางลบต่อขวัญและกำลังใจของบุคลากร

ดังนั้น วัตถุประสงค์สำคัญของการบริหารความเสี่ยงด้วยการเชื่อมโยงอย่างเหมาะสมระหว่างการดำเนินงานประเมินผลขององค์กรกับบุคคล คือ

ประการที่ 1

ทำให้เกิดการถ่ายทอดวัตถุประสงค์และเป้าหมายระดับองค์กรลงสู่ระดับกลุ่มงาน ฝ่ายงานและส่วนงาน ที่นำไปสู่การปฏิบัติงานที่สอดคล้องกันจริง

ประการที่ 2

ทำให้บุคลากรที่ปฏิบัติงานในระดับต่างๆภายในองค์กรมีความพึงพอใจ และนำไปสู่การปรับปรุงผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นตามลำดับ

การที่จะบริหารและจัดการความเสี่ยงด้านการเชื่อมโยง การประเมินผลองค์กรกับหน่วยงานย่อยและระดับบุคคลจะเกิดขึ้นได้จะต้องมาจาก

(1)     การวางมาตรฐานการประเมินผลภายในกิจการที่สร้างความเชื่อมโยงอย่างเพียงพอ

(2)     การวางแผนงานประเมินผลซึ่งมีการให้เวลาที่เพียงพอกับการพัฒนาแผนที่ดีได้ไม่น้อยกว่าการวางแผนกลยุทธ์ และการวางแผนบริหารและพัฒนาบุคลากร

ในกรณีของกิจการที่เป็นหน่วยงานภาครัฐที่ให้บริการสาธารณะเองก็เพิ่มความเกี่ยวข้องในการประเมินผลดำเนินงาน เพื่อมิให้เกิดความสูญเปล่าหรือขาดความคุ้มค่าในการใช้งบประมาณแผ่นดิน ควบคู่กับการกดดันจากภาคการเมืองและความคาดหวังของสังคมและภาคประชาคม

ซึ่งล้วนแต่เพิ่มแรงกดดันให้หน่วยงานภาครัฐพยายามเพิ่มประสิทธิภาพและความสามารถในการบริหารจัดการบทบาทและความรับผิดชอบที่ขยายมากขึ้น

ด้วยเหตุนี้ ดัชนีชี้วัดผลดำเนินงานจึงถูกพัฒนาขึ้นมาใช้อย่างกว้างขวาง ซึ่งไดสร้างความเสี่ยงเกิดใหม่ขึ้นกับกิจการบางประการได้แก่

ประการที่ 1 – การนิยามและอธิบายอย่างชัดเจนว่าสิ่งใดเป็นผลดำเนินงานของกิจการ

ประการที่ 2 – การวัดผลด้านผลการดำเนินงาน

ประการที่ 3 – การวัดผลที่หากิจการอื่นเทียบเคียงไม่ได้

แต่ละประเด็นอาจจะอธิบายลักษณะความเสี่ยงได้ดังนี้

ประการที่ 1 – การอธิบายและนิยามของผลดำเนินงาน

ขึ้นอยู่กับว่าใครคือคนที่อธิบายและให้คำนิยาม “ผลดำเนินงาน” ของกิจการ เพราะเมื่อเปลี่ยนคนตอบ ก็อาจจะพบว่าเกิดคำอธิบายและการให้คำนิยามคำว่า “ผลการดำเนินงาน” ที่แตกต่างกันทำให้คำว่าผลการดำเนินงานที่ดีมีลักษณะไม่เหมือนกันเสมอไป

อย่างเช่นผู้ปฏิบัติงานอาจจะดำเนินงานเพื่อให้บรรลุเงื่อนไขที่จะสร้างความพอใจให้แก่ผู้บังคับบัญชาที่มีอำนาจในหารให้คุณให้โทษแก่ตนเท่านั้น

ประการที่ 2 – กิจการวัดผลด้านผลการดำเนินงานได้จริงหรือไม่

งานของหน่วยงานภาครัฐอาจจะไม่สามารถวัดเป็นชิ้น เป็นจำนวนนับได้เหมือนกับกิจการภาคเอกชน เพราะผลการดำเนินงานอาจจะไม่ได้วัดค่าในเชิงปริมาณ หากแต่ควรจะต้องให้ความสำคัญกับการวัดผลดำเนินงานเชิงคุณภาพด้วย

กิจการจะทำอย่างไรให้การวัดผลเป็นไปอย่างพอเพียงและวัดความคุ้มค่าของการใช้จ่ายเงินงบประมาณด้วย

นอกจากนั้นยังอาจจะมีประเด็นที่การวัดผลการดำเนินงานอาจจะขัดแย้งกันในการตีค่าออกมาเป็นคุณค่า หรือสะท้อนความสำเร็จของกิจการได้อย่างแท้จริง

ประการที่ 3 – การวัดผลที่หากิจการอื่นเทียบเคียงไม่ได้

โดยเฉพาะในกรณีหน่วยงานภาครัฐที่จัดตั้งเพื่อผลิตบริการสาธารณะประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ จึงยากจะวัดผลในเชิงประสิทธิภาพหรือผลตอบแทนจากการดำเนินงานเปรียบเทียบกับค่าอุตสาหกรรมได้

จากประเด็นทีกล่าวมาทำให้เห็นว่า การออกแบบ การนำมาใช้ในการวัดผล และการตีความหมายของดัชนีชีวัดผลดำเนินงาน จึงอาจจะยุ่งยากกว่าที่คิดไว้ หากต้องการให้ตัวชี้วัดเป็นเครื่องสะท้อนผลดำเนินงานอย่างแท้จริง

ประการที่ 1

ต้นทุนการดำเนินงานวัดผลและประเมินง่ายกว่าผลประโยชน์หรือผลตอบแทนดำเนินงานหรือประสิทธิภาพการดำเนินงาน จึงวัดได้เพียงการประหยัดค่าใช้จ่ายดีขึ้นเท่านั้น

ประการที่ 2

ต้นทุนทางสังคมวัดยากกว่าต้นทุนทางเศรษฐศาสตร์ ผู้ประเมินจึงมักละเลย หรือละเว้นผลกระทบทางสังคม

ประการที่ 3

หน่วยงานย่อยระดับกลุ่ม ฝ่ายงาน ส่วนงานคำนึงถึงผลการดำเนินงานระดับตนเอง (Unit optimum) อาจจะทำให้ผลดำเนินงานระดับองค์กรโดยรวมต่ำกว่าระดับที่เหมาะสมหรือระดับ Optimum (Sub- Optimum)

ประการที่ 4

ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจระบุง่ายกว่าผลประโยชน์ทางสังคม

ประเด็นของตัวชี้วัดผลดำเนินงานมีความสำคัญและต้องใส่ใจมากขึ้น หากต้องไปเชื่อมโยงกับการจ่ายค่าตอบแทนของบุคลากร (Performance-related Pay : PRP)

(1)   PRP คือระบบที่ออกแบบเพื่อส่งเสริมและกระตุ้นบุคลากรให้ปฏิบัติงานให้บรรลุตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายของการว่าจ้าง

(2)   PRP ยังสามารถใช้ให้กิจการสามารถธำรงรักษาบุคลากรที่มีผลดำเนินงานที่ดีไว้ได้

(3)   PRP ควรจะเน้นระบบการให้รางวัล แต่ไม่ใช่ระบบที่ผูกพันกับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งโดยเบ็ดเสร็จ

(4)   PRP ยังสามารถใช้เป็นดัชนีสร้างการแข่งขันกันเองระหว่างโครงการต่างๆ ภายในองค์กรเองเพื่อลดสภาพแวดล้อมทางการดำเนินงานที่ไม่มีกิจการอื่นเป็นคู่เทียบเคียง

(5)    PRP ยังสามารถช่วยให้กิจการง่ายขึ้นในการวัดความคุ้มค่าของการใช้จ่ายเงินลงทุนหรือเงินงบประมาณ

อย่างไรก็ตาม การเชื่อมโยงตังชี้วัดผลดำเนินงานกับรายจ่ายตอบแทบบุคลากร (PRP) อาจจะง่ายในการเพิ่มประสิทธิภาพหรือการเพิ่มผลิตภาพของการดำเนินงาน แต่ยังยุ่งยากมากในการวัดว่า PRP นั้น

(1)   เป็นแรงจูงใจในการปฏิบัติงานของบุคลากรจริง

(2)   ไม่ทำให้บุคลากรเกิดภาวะจรรยาบรรณวิบัติ (Moral Hazard)

โดยสรุปจะพบว่า ความเสี่ยงในการวัดผลอยู่ที่การวัดผล ยังไม่อาจเชื่อมโยงการดำเนินงานจากระดับของปัจจัยนำเข้า (Input) สู่ระดับผลผลิต (Output) และระดับผลลัพธ์ (Outcome) อย่างเพียงพอ โดยเฉพาะกรณีที่บุคลากรเกี่ยวข้องกับภารกิจหลายระดับ ตั้งแต่ระดับปัจจัยนำเข้า ระดับผลผลิต ไปถึงระดับผลลัพธ์

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

 

 

มกราคม 10, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | | ใส่ความเห็น

KRIs เครื่องมือกำกับ Risk Appetite ของกิจการ-เรื่องที่ 476

อาจารย์จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

http://chirapon.wordpress.com

          กิจการต่างๆที่กำหนดเป้าหมายของความเสี่ยง เพดานความเสี่ยงและค่าเบี่ยงเบนความเสี่ยงที่เป็นกรอบมาจาก Risk Appetite  ได้อย่างครบถ้วนแล้ว การติดตาม สอดส่องเพื่อรับรู้การเคลื่อนที่ของสถานะความเสี่ยงที่เกิดจริง เพื่อที่จะหาทางจัดการกับความเสี่ยงก่อนที่จะมีจุดสูงสุดของความเสี่ยงที่ยอมรับได้ถือว่ามีความสำคัญ

เครื่องมืออย่างหนึ่งที่จะใช้ในการติดตามสถานะความเสี่ยงที่เกิดจริงว่าเข้าใกล้ Risk Appetite   มากน้อยแค่ไหนแล้ว คือ KRIs : Key Risk Indicators

ดังนั้น กิจการที่ใช้เวลามากมายไปกับการจัดทำ Risk Appetite จะไม่ได้ประโยชน์จากการดำเนินงานนี้เลย หากไม่สามารถวางเครื่องมือในการกำกับ ติดตาม สอดส่องสถานะความเสี่ยงที่เกิดจริงอย่างต่อเนื่องตลอดเวลาเพราะเท่ากับกิจการไม่อาจจะรับรู้ว่าสถานะความเสี่ยงที่เกิดจริงอันตรายมากน้อยเพียงใดเทียบกับเพดานสูงสุดของความเสี่ยงที่ยอมรับได้ตาม Risk Appetite

KRIs เป็นดัชนีที่กิจการพัฒนาขึ้นมาเพื่อช่วยในการวัดระดับและสถานะของความเสี่ยง เพื่อให้สามารถวัดหรือประเมินระดับความเสี่ยงที่เกิดจริงตลอดเวลาและอย่างถูกต้องด้วย

ประการที่ 1

เพื่อที่จะหาสถานะในเชิงดุลยภาพระหว่างระดับความเสี่ยงและโอกาสทางธุรกิจได้อย่างเหมาะสม ส่วนหนึ่งของการใช้ดัชนี KRIs ก็คือ ดัชนีที่มีความสัมพันธ์กับ KRIs สำคัญของกิจการ

แต่ KRIs ที่กิจการควรจะสร้างขึ้นใช้ในการวัดสถานะความเสี่ยงที่เกิดจริงและการเคลื่อนที่ของความเสี่ยง ไม่ได้จำกัดเฉพาะ KRIs เท่านั้น แต่ต้องพิจารณาในส่วนของวัตถุประสงค์ที่ไม่ได้นำไปกำหนดเป็นเป้าหมายประจำปี หรือ KRIs ด้วย

การเริ่มต้นกระบวนการพัฒนา KRIs ด้วยการนำเอา KRIs มาประเมินระดับความเสี่ยงจะทำให้การพัฒนา KRIs มีความก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว เนื่องจากกิจการทั้งหลายคุ้นเคยกับการใช้ KRIs ในการวัดระดับความสำเร็จของผลการดำเนินงานอยู่แล้ว

ประการที่ 2

แนวทางในการเชื่อมโยง KRIs กับ KRIs เข้าด้วยกันทำได้ด้วยการพิจารณาค้นหาและระบุปัจจัยเสี่ยงที่จะส่งผลให้การดำเนินงานไม่บรรลุตาม KRIs

เมื่อได้ปัจจัยเสี่ยงของ KRIs แต่ละด้านแล้ว จึงกำหนดแนวทางการบริหารจัดการกับปัจจัยเสี่ยงดังกล่าวไว้ และจุดที่ควรจะเริ่มกิจกรรมตามแนวทางการบริหารจัดการปัจจัยความเสี่ยง และนำเอาลักษณะของปัจจัยความเสี่ยงมาพิจารณาว่าจะสร้างดัชนีชี้วัดความเสี่ยง หรือ KRIs อย่างไร เพื่อสอดส่องติดตาม และหากพบว่าเมื่อใดที่สถานะของความเสี่ยงเริ่มเคลื่อนที่เข้าใกล้จุดที่ควรจะเริ่มกิจกรรมตามแนวทางการบริหารจัดการความเสี่ยง ก็จะส่งสัญญาณเตือนเพื่อให้ผู้ที่รับมอบหมายให้เกี่ยวข้อง ดำเนินการตามกิจกรรมในแนวทางการบริหารจัดการกับความเสี่ยงที่กำหนดไว้

ประการที่ 3

ในกิจการที่ใช้ Balance Scorecard เป็นเครื่องมือในการวัดและประเมินผลการดำเนินงานของกิจการ ก็สามารถเอามิติทั้ง 4 มิติของ BSC (ตลาด กระบวนการภายใน โครงสร้างในองค์กรและด้านการเงิน) มากำหนดเป้าหมายการดำเนินงานและ KRIs ได้และเชื่อมโยงมาสู่การสร้างดัชนีชี้วัดความเสี่ยง หรือ KRIs ได้เช่นกัน

ประการที่ 4

การสำรวจภาคสนามได้พบว่า แม้แต่คณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงของกิจการหลายแห่งที่เป็นกิจการขนาดใหญ่และกิจการชั้นนำที่เป็นที่รู้จักและมีชื่อเสียงดีก็ยังขาดความเข้าใจและการรับรู้อย่างเพียงพอเกี่ยวกับ Risk Appetite   และ Risk Tolerance อย่างเช่นการสำรวจ ERM ของ Towers Ferrin เมื่อปี 2008 พบว่าน้อยกว่า 50% ของผู้ที่ถูกสำรวจ มีเอกสารหลักฐานที่แสดงการวิเคราะห์ Risk Appetite ที่ชัดเจนและใช้งานได้จริงในการบริหารความเสี่ยง และมีองค์ประกอบที่ครบถ้วนของ Risk Appetite

การศึกษาของ Conference Board ในโครงการ CEO Challenge 2006 –Ten Challenges พบว่ามีเพียง 54% ของกรรมการของบริษัทที่ติดอันดับ US Fortune 100 เท่านั้นที่มีความเข้าใจเรื่องของ Risk Appetite และ  Risk Tolerance ของกิจการตนเอง และในส่วนของบริษัทที่มีความเข้าใจเรื่อง Risk Appetite ก็ไม่ได้มีการดำเนินการในเรื่องนี้ และไม่ได้ใช้ Risk Appetite  ในการบริหารจัดการจริงจัง

ในการศึกษาดังกล่าวยังชี้ว่า การที่ไม่ได้มีการพัฒนาทั้ง Risk Appetite   และ KRIs นั้น ไม่ได้เป็นเพราะว่าคณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงไม่เห็นความสำคัญ แต่ในทางตรงกันข้ามคณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ และยินดีที่จะมี Risk Appetite และ KRIs ไว้ในการบริหารจัดการกับความเสี่ยงหากแต่ยังขาดความเข้าใจอย่างเพียงพอที่จะนำเอาแนวคิดเหล่านี้มาวางแนวทางและประยุกต์ใช้ในกิจการ ไม่รู้ว่าจะไปอย่างไรในการดำเนินกระบวนการที่เกี่ยวข้อง

ข้อเท็จจริงเหล่านี้ชี้ว่า การพัฒนาที่สำคัญที่สุดคือการพัฒนาการรับรู้และความเข้าใจให้คณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงมีแนวทางในการจัดการกับเรื่องนี้ได้ในภาคปฏิบัติจริง

ประการที่ 5

KRIs ที่จัดทำขึ้นควรจะพิจารณาด้วยว่า สามารถใช้เป็นเครื่องชี้วัดที่จะพยากรณ์ KRIs ของกิจการได้อย่างไร เพื่อให้เกิดการเชื่อมโยงของการบริหารความเสี่ยงกับการบริหารผลประกอบการของกิจการซึ่งการที่จะทำให้เกิดประโยชน์จริงในภาคปฏิบัติได้จะต้อง

(1)  ให้ความสำคัญกับกิจกรรมหรือกระบวนการที่ต้องดำเนินงานเพื่อให้ไปถึงและบรรลุเป้าหมายตาม KRIs โดยการค้นหาว่ามีกิจการใดที่อาจจะเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงประการใดบ้าง และเหตุการณ์ความเสี่ยงเหล่านั้นมาจากปัจจัยความเสี่ยงหรือสาเหตุสำคัญใดบ้าง จะได้ทำการติดตามและสอดส่องปัจจัยความเสี่ยงว่ามีส่วนในการทำให้เกิดการยกระดับของเหตุการณ์ความเสี่ยงจนอาจจะขึ้นไปสู่ระดับที่เป็นอันตรายหรือไม่

(2)   ในกรณีที่มีความจำเป็น KRIs อาจจะปรับเปลี่ยนไปตามกิจกรรมหรือกระบวนการดำเนินงานเพื่อไปสู่เป้าหมายของ KRIs

(3)  การกำหนดรายละเอียดของ KRIs ให้มีความใกล้เคียง เน้นถึงความสัมพันธ์กับ KRIs จะช่วยให้เจ้าของเป้าหมาย KRIs มีความเข้าใจเกี่ยวกับ KRIs ได้ง่ายขึ้นมากกว่า การกำหนดรายละเอียดของ KRIs ที่ใช้คำแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

ประการที่ 6

แม้ว่ากิจการจะมี KRIs หลายดัชนีในการกำหนดเป้าหมายการดำเนินงานแต่ละปี แต่ในมุมของการบริหารความเสี่ยงจะพิจารณาความเสี่ยงในรูปแบบของ Portfolio Views of Risk หรือ Risk Map ผู้บริหารระดับสูงจึงไม่อาจแยก KRIs ในแต่ละ KRIs อย่างเด็ดขาดได้ หากแต่จะต้องพิจารณา KRIs โดยดูถึงกลุ่ม KRIs ที่อาจจะเกี่ยวข้องกัน คือ KRIs หนึ่งไม่ได้ผลอาจจะส่งผลให้ KRIs อื่นไม่สำเร็จไปด้วยอีกหลายดัชนีก็ได้

ประการที่ 7

KRIs ที่ถ่ายทอดจากระดับองค์กรลงสู่ระดับหน่วยธุรกิจจะต้องให้ความระมัดระวังอย่างมาก เพราะอาจจะต้องใช้ ดัชนีชี้นำความเสี่ยง หรือ KRIs ที่แตกต่างกันในแต่ละหน่วยงานที่มีบทบาท หน้าที่และความรับผิดชอบแตกต่างกัน

ประการที่ 8

กรอบเวลาที่ใช้ในการกำหนด Risk Appetite เป็นอีกหนึ่งประเด็นที่มีความสำคัญเพราะหากกรอบเวลายาวจะต้องออกแบบ Risk Appetite  ที่แตกต่างจากกรอบเวลาสั้นๆจึงต้องกำหนดกรอบเวลาให้ชัดเจนว่าจะพิจารณาโดยอิงบนกรอบเวลานานแค่ไหน

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

 

สิงหาคม 25, 2013 Posted by | Key Risk Indicator | | ใส่ความเห็น

Key Risk Indicators บทบาทพื้นฐานที่จำเป็นในงานบริหารความเสี่ยง – เรื่องที่ 299

อาจารย์ จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

http://chirapon.wordpress.com

ในการดำเนินกระบวนการบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ สิ่งหนึ่งที่มักจะเป็นอุปสรรคในการปฏิบัติงานของผู้ที่รับผิดชอบงานนี้คือ การสื่อสารประเด็นและโปรแกรมของการใช้ KRIs กำกับความเสี่ยงด้านปฏิบัติการให้แก่เจ้าภาพความเสี่ยงทั้งหลาย เพราะพอเป็นคำศัพท์ทางเทคนิค คำอธิบายที่ง่ายๆ มักจะไม่ค่อยมี ทำให้คำว่า KRIs เป็นคำที่ยากและไม่เกิดการตอบสนองในภาคปฏิบัติอย่างแท้จริง

KRIs เป็นดัชนีหรือเมทริกซ์อย่างหนึ่งที่ใช้ในการวัดค่าหรือประเมินผลของสถานะความเสี่ยง (Risk Exposure) ที่กำหนดขึ้น ซึ่งส่วนใหญ่มักจะเป็นสถานะที่เป็นปัญหา เป็นความเสียหาย หรือผลทางลบ ดัชนีนี้ถือว่าเป็นดัชนีหลักเพราะเกี่ยวข้องกับสถานะความเสี่ยงสำคัญของการดำเนินงานของกิจการ

ในส่วนของความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ กิจการนำ KRIs มาใช้ในการกำกับและติดตามความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ ซึ่งมักจะเป็นความเสี่ยงของการสูญเสีย ความเสียหาย ที่เป็นผลมาจากกระบวนการล้มเหลว ระบบล้มเหลว การปฏิบัติงานของบุคลากรผิดพลาด หรือปัจจัยความเสี่ยงจากภายนอกกิจการ

ข้อมูลการร้องเรียนของลูกค้าหรือผู้ใช้บริการ การหมุนเวียนเข้า-ออกของบุคลากรหลัก ประเด็นที่เพิ่มขึ้นในรายงานผลการตรวจสอบเป็นตัวอย่างหนึ่งของ KRIs ที่มักนำไปใช้ในกิจการทั้งหลายหากจำนวนการร้องเรียนของลูกค้าเพิ่มขึ้น ก็อาจจะเป็นไปได้ว่ามีความผิดพลาดของระบบ หรือความผิดพลาด หรือการตัดสินใจที่ไม่เหมาะสมเกิดขึ้น

การเปลี่ยนแปลงของสิ่งที่ดัชนี KRIs ทำการตรวจจับอยู่ย่อมหมายถึงการเปลี่ยนแปลงของสถานะความเสี่ยงด้านการปฏิบัติการที่ควรนำไปพิจารณาอย่างเป็นระบบ

ในบางกิจการอาจจะมี KRIs ที่ไม่เหมือนกับกิจการอื่นหรือไม่ใช่ KRIs แบบทั่วไป แต่อาจจะเป็นสิ่งที่เจาะจงในกระบวนการเฉพาะเรื่องหรือสายธุรกิจบางสายธุรกิจที่มีความไม่แน่นอนสูงหรือซับซ้อนเท่านั้น

แนวคิดสมัยใหม่อาจจะถือว่าการพัฒนา KRIs มาใช้ในกิจการ มีความสำคัญในระดับที่เป็นตัวชี้วัดผลดำเนินงานหรือ KPIs อย่างหนึ่งของกิจการ หรือในบางกิจการยังใช้ KRIs ในการชี้วัดประสิทธิภาพของการควบคุมรายบุคคลก็ได้ ในลักษณะของ Key Control Effectiveness Indicator : KCIs ทั้งนี้แล้วแต่มุมมองของแต่ละกิจการ และกิจกรรมที่เกี่ยวข้องนั้นว่าเป็นเรื่องใด

การใช้งาน KRIs

กิจการประเภทสถาบันการเงินมีความสนใจและพัฒนาการใช้โปรแกรม KRIs ในการดำเนินงาน ทั้งนี้ด้วยเหตุผลสำคัญหลายประการ เช่น

ประการแรก ต้องการให้ KRIs ทำหน้าที่รายงานแฟ้มสะสมความเสี่ยงและการเคลื่อนที่ความเสี่ยงของกิจการแก่ผู้บริหารระดับสูง

ประการที่สอง เพื่อกำกับสถานะความเสี่ยงและสภาพแวดล้อมทางด้านความเสี่ยงโดยรวมมิให้มีความผันผวนนอกเหนือความคาดหมาย เพราะเมื่อใดที่เกิดความเปลี่ยนแปลงที่ส่งสัญญาณของความผิดปกติ จะมีการดำเนินการแก้ไขหรือการจัดการทันที

ประการที่สาม เพื่อบูรณาการการบริหารความเสี่ยงกับการประเมินผลการดำเนินงานเข้าด้วยกัน ให้เป็นเรื่องเดียวกัน เพื่อให้เกิดภาพและทิศทางที่ชัดเจนว่าจะจัดการเพื่อบรรเทาความเสี่ยงอย่างใด และใช้ประเมินผลการดำเนินงานว่ามีประสิทธิภาพหรือไม่

ประการที่สี่ ในการพัฒนาและใช้งาน KRIs จะต้องมีความชัดเจนในการสื่อสารเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ก่อน เพื่อจะกำหนดจุดที่เริ่มระวังจาก KRIs และจุดที่จะต้องการให้ KRIs ส่งสัญญาณการดำเนินการหรือ trigger point ในลักษณะที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงในการปฏิบัติงานประจำวัน

ประการที่ห้า หน่วยงานกำกับดูแลสถาบันการเงินเองก็มีความสนใจเกี่ยวกับ KRIs เพราะต้องการให้สถาบันการเงินนำ KRIs ไปใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ

อย่างไรก็ตาม การที่จะนำ KRIs มาใช้จริงในภาคปฏิบัติไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะ

ประการแรก เป็นเรื่องยากและไม่อาจจะทำให้เห็นได้อย่างมั่นใจว่า KRIs จะสามารถตรวจจับและเฝ้าติดตามแนวโน้มของความสูญเสียได้อย่างดีและเพียงพอได้อย่างไร

ประการที่สอง การนำ KRIs มาใช้ในแต่ละกิจการยังไม่สอดคล้องและเป็นมาตรฐานเดียวกัน ในบางหน่วยงานย่อยอาจจะใช้ KRIs ในการตรวจจับประเด็นเดียวกัน แต่ใช้ชื่อเรียกที่แตกต่างกัน และอาจจะคำนวณด้วยวิธีการที่ไม่เหมือนกัน  ทำให้การใช้ KRIs กลายเป็นประเด็นความเสี่ยงใหม่ของกิจการ

ประการที่สาม การใช้ KRIs อาจจะไม่ค่อยสมบูรณ์ หรือไม่ถูกต้อง  ทำให้ผลที่ออกมาไม่อาจจะเชื่อถือได้เช่นกัน

ประการที่สี่ ยังมีความยุ่งยากในการที่จะรวบรวม เปรียบเทียบ หรือตีความหมายของ KRIs ในลักษณะที่เป็นระบบ

ดังนั้น ประเด็นที่ยังท้าทายคือ การนำ KRIs มาใช้ในกิจการในลักษณะที่จะช่วยให้เกิดความสอดคล้อง กลมเกลียวกันมากขึ้น เพื่อนำไปสู่การเปิดเผยข้อมูลที่โปร่งใสมากขึ้นและมีควมครบถ้วนมากขึ้นได้อย่างไร

แนวทางที่เป็นไปได้คือ การสร้างมาตรฐานของการใช้ KRIs ให้เหมือนกันทั่วทั้งองค์กร และครอบคลุมทุกกิจการทั่วทั้งอุตสาหกรรม เพื่อให้ทุกกิจการไปในทิศทางเดียวกัน ซึ่งการที่จะมีมาตรฐานได้ หน่วยงานที่ทำหน้าที่กำกับกิจการ หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือผู้ตรวจสอบภายในและผู้สอบบัญชี อาจจะต้องเข้ามามีส่วนในการสนับสนุนและผลักดันด้วย

ขั้นตอนแรกของการสร้างมาตรฐานของการใช้ KRIs จะต้องเริ่มที่การสร้างความเข้าใจและใช้ภาษาของความเสี่ยงอย่างเดียวกันก่อน โดยต้องให้มั่นใจว่าความเข้าในได้เข้าไปถึงในระดับของกิจกรรมทางธุรกิจ สายผลิตภัณฑ์ หรือสายธุรกิจ อย่างครบถ้วน

ขั้นตอนที่สอง การทดสอบใช้ KRIs ในลักษณะของการนำร่อง ในการตรวจติดตามความเสี่ยงอย่างใดอย่างหนึ่ง  เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ ความเข้าใจ และการปรับใช้จนมีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการบริหารความเสี่ยง

ขั้นตอนที่สาม การจัดเก็บข้อมูลความเสียหายทั้งภายในและภายนอก  กระบวนการค้นหาและเข้าถึงความเสี่ยงและการควบคุมภายในที่มีการใช้อยู่ เพื่อพัฒนาระบบการรายงานและศักยภาพการรายงานผลของการทำงานของ KRIs ในการติดตามการเคลื่อนที่ของความเสี่ยง

ขั้นตอนที่สี่ เริ่มนำมาตรฐานจากภายนอกมาปรับใช้ในการพัฒนา KRIs ให้เกิดประโยชน์แก่กิจการเพิ่มขึ้น และกระจายการใช้งาน KRIs ออกไปให้กว้างขวางมากขึ้นและครอบคลุมทุกหน่วยธุรกิจขององค์กร โดยมีผู้บริหารระดับสูงให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ เพื่อให้เกิดพันธะผูกพันในการจัดการกับความเสี่ยงด้านปฏิบัติการด้วย KRIs

ขั้นตอนที่ห้า การปรับปรุงและพัฒนาโปรแกรมการใช้งาน KRIs ให้เหมาะสมในการกำกับและติดตามความเสี่ยงด้านปฏิบัติการของกิจการ จนสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

โปรแกรมการใช้งาน KRIs ที่มีประสิทธิภาพจะต้องมาจากการวางโปรแกรมที่มีคุณภาพก่อน ผู้ที่ทำหน้าที่พัฒนาโปรแกรมการใช้งาน KRIs จึงต้องมีทักษะ มีประสบการณ์ และความเชี่ยวชาญกระบวนงานทางธุรกิจของกิจการที่ครอบคลุมเพียงพอ

คุณสมบัติที่ดีของ KRIs

เงื่อนไขที่ใช้ในการพิจารณาว่าโปรแกรมการใช้งาน KRIs ที่วางไว้ดีเพียงพอหรือไม่ อาจจะพิจารณาได้จาก

1.คุณสมบัติด้านความมีประสิทธิผลของ KRIs

   1.1 เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ความเสี่ยงเฉพาะเจาะจงอย่างน้อย 1 เหตุการณ์ที่มีผลต่อกิจกรรมหรือกระบวนการดำเนินงานทางธุรกิจสำคัญของกิจการ

   1.2 สามารถวัดค่าหรือประเมินผล ณ เวลาใดเวลาหนึ่งที่ต้องการได้

   1.3 วิธีการวัดมีเหตุมีผลและหลักฐานสนับสนุน ไม่ใช้การพิจารณาโดยดุลยพินิจ

   1.4 ให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการบริหารของผู้บริหาร

2.คุณสมบัติในด้านความสามารถในการเปรียบเทียบได้

   2.1 สามารถแสดงค่าเป็นเชิงปริมาณที่นับได้ เช่น เป็นเปอร์เซ็นต์ หรืออัตราส่วน (Percentage or Ratios)

   2.2.ให้มูลค่าที่สามารถเปรียบเทียบกันได้เมื่อเวลาผ่านไป

   2.3 สามารถเปรียบเทียบผลดำเนินงานกันเองในระหว่างหน่วยธุรกิจภายในกิจการได้

3.คุณสมบัติของการง่ายต่อการใช้งาน

   3.1 มีข้อมูลที่สามารถรวบรวมได้อย่างต่อเนื่อง โดยไม่ใช้ความพยายามหรือต้นทุนมาก

   3.2 ใช้ต้นทุนที่คุ้มค่าในการดำเนินการ

   3.3 สามารถทำการสื่อสารและสร้างความเข้าใจได้ง่าย

   3.4 ไม่ต้องใช้การตีความ และไม่ขึ้นอยู่กับดุลยพินิจ

การที่จะทำให้ KRIs มีคุณสมบัติที่เหมาะสมได้ กิจการจะต้องให้ความสำคัญกับเรื่องต่อไปนี้

  1. การให้นิยาม คำอธิบายของ KRIs ที่ต้องการจะจัดเก็บเพื่อติดตามความเสี่ยงให้ชัดเจน
  2. การกำหนดวิธีการจัดเก็บ การวัดหรือประเมินผล และการคำนวณที่เกี่ยวข้อง
  3. การกำหนดแหล่งที่มาของข้อมูลให้เป็นแหล่งเดียวที่ชัดเจน ไม่เก็บข้อมูลซ้ำซ้อนหรือไม่แน่นอน

นอกจากประเด็นของการจัดเก็บ KRIs แล้ว ลักษณะของ KRIs ยังแบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม คือ

1.กลุ่ม KRIs ที่เป็นดัชนีชี้นำ (Leading KRIs) หรือแสดงแนวโน้ม (Trend KRIs) จะให้ข้อมูลที่เป็นการส่งสัญญาณล่วงหน้าก่อนที่จะเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง

2.กลุ่ม KRIs ที่เป็นดัชนีตามหลัง (Lagging KRIs) จะให้ข้อมูลของเหตุการณ์ความเสี่ยงที่ได้เกิดขึ้นไปแล้ว

3.กลุ่ม KRIs ที่เป็นสถานการณ์ปัจจุบัน (Current KRIs) แสดงสถานการณ์ปัจจุบันที่เกิดขึ้น ณ เวลาที่จัดเก็บข้อมูลนั้น

ในเชิงนโยบาย ผู้บริหารต้องการ ดัชนี KRIs ในลักษณะชี้นำหรือสะท้อนแนวโน้มของความเสี่ยงมากที่สุด เพื่อพยากรณ์ล่วงหน้า เพื่อมีเวลาในการเตรียมรับมือล่วงหน้าได้ หรือจัดการกับความเสี่ยงนั้นก่อนที่จะสร้างความเสียหายแก่กิจการ

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

เมษายน 6, 2012 Posted by | Key Risk Indicator | , , , , , , , , , , , , | ใส่ความเห็น

วิธีเลือก KRIs เพื่อใช้งานเฝ้าระวังความเสี่ยงในกิจการ – เรื่องที่ 284

อาจารย์ จิรพร   สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

เมื่อกิจการมีความเข้าใจอย่างพอเพียงเกี่ยวกับแนวคิดและหลักการใช้งานดัชนีชี้นำความเสี่ยงหรือ Key Risk Indicators – KRIs ในการทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการตรวจจับและติดตามการเคลื่อนที่ของสถานะความเสี่ยงสำคัญแล้ว

ประเด็นต่อมาคือ การเลือกว่าจะตัดสินใจใช้ประเด็นใดที่เป็นทางเลือกที่มีอยู่เป็น Key Risk Indicators – KRIs ที่เหมาะสมกับกิจการ เพื่อให้สามารถใช้ประโยชน์ขาก Key Risk Indicators – KRIs ได้สูงสุดทั้งในการปรับเปลี่ยนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจด้านการปฏิบัติงานประจำวันของแต่ละฝ่ายงานและหน่วยธุรกิจของกิจการ และนำเสนอรายงานแก่ผู้บริหารระดับสูงเพื่อรับทราบ

ขั้นตอนในการเลือกสรรประเด็นที่จะใช้เป็น Key Risk Indicators – KRIs

1.การค้นหาและระบุประเด็นหรือเหตุการณ์ความเสี่ยงสูงสุดในแต่ละกระบวนการหลักหรือหน่วยธุรกิจหลัก หรือฝ่ายงานหลัก ที่น่าจะยังมีความเสี่ยงที่มาจากความไม่แน่นอนสูง ซึ่งการดำเนินการส่วนนี้จะเป็นต้องใช้แนวคิดที่สอดคล้องกันและใช้หลักการและเหตุผลอย่างชัดเจน

2.การดำเนินการจะต้องสร้าง Risk Mapping หรือ Risk Profile ของแต่ละหน่วยธุรกิจ และ/หรือวิธีการค้นหาความเสี่ยงและวางการควบคุม ที่เน้นกิจกรรมหรือกระบวนการดำเนินงานของรายหน่วยธุรกิจว่าการปฏิบัติงานอย่างไร หากมีส่วนสูญเสียหรือความเสียหายจะเกิดได้ที่จุดใดบ้าง เคยมีประสบการณ์อย่างไรมาบ้าง

3.ผู้ที่ไปมีส่วนในการค้นหาและระบุความเสี่ยงควรจะเป็นกลุ่มคนที่สามารถเข้าถึงความเสี่ยงที่หลงเหลืออยู่ภายหลังจากคำนึงถึงการทำกิจกรรมการกำกับและควบคุมที่มีอยู่ในปัจจุบัน และจะต้องสามารถมองเห็นภาพในกรณีที่เลวร้ายที่สุด (Worst case) ได้ว่าจะมีความเสียหายอย่างไร อาจจะใช้กรอบของระยะเวลาที่เพียงพอ เช่น ภายในช่วง 10 ปี หรือ 20 ปี

4.ในการดำเนินการของกลุ่มตัวแทนข้างต้น ควรจะมีการกำหนดกรอบแนวคิดที่ชัดเจนว่าเป็นการมองในแง่ของประมาณการความสูญเสีย (Expected loss) ในสภาวะที่กิจการเผชิญหน้ากับปีธุรกิจที่แย่ที่สุด โยสามารถมองระยะยาวออกไปได้ไกลตามที่ควรจะเป็นเพื่อมิให้มองเห็นภาพแต่ระยะสั้น ๆ ซึ่งประเด็นนี้จะทำให้ผู้ที่ต้องพิจารณาสามารถใช้ความคิดได้ดีขึ้นและง่ายขึ้น

5.การพิจารณาในประเด็นของประมาณการความสูญเสียดังกล่าว ควรจะกำหนดเป็นเงื่อนไขให้พิจารณาถึงความสูญเสียที่ไม่เป็นตัวเงิน ที่เป็นผลกระทบต่อผลประกอบการของกิจการที่ปรากฏอยู่ในงบการเงินและที่ไม่ได้ปรากฏอยู่ในงบการเงินด้วย โดยเฉพาะด้านการสูญเสียชื่อเสียงและภาพลักษณ์ หรือตำแหน่งทางธุรกิจและตำแหน่งทางการตลาดของกิจการด้วยเสมอ เพราะเรื่องนี้ต้องการดุลยพินิจในการพิจารณาและยากจะกำหนดว่าผลกระทบที่จะเกิดกับมูลค่าของกิจการในด้านนี้คิดออกมาเป้นเงินเท่าใด

6.เมื่อประเด็นความเสี่ยงสำคัญหรือความเสี่ยงสูงได้กำหนดขึ้นมาแล้ว กิจการยังจำเป็นต้องพิจารณาว่าได้สร้างหรือวางดัชนีใดหรือเมทริกส์ไว้แล้วบ้างที่นำมาปรับปรุงเพื่อใช้งานต่อไปได้ และมีรายการใดบ้างที่ต้องพัฒนาขึ้นมาใหม่ เพื่อความครบถ้วนสมบูรณ์ในการประมาณการสถานะของความเสี่ยงและความสูญเสีย  ตลอดจนการรายงานสถานะความเสี่ยงที่เกิดการเคลื่อนที่ไป

7. ในกรณีที่มีทางเลือกของ KRIs มากกว่า 1 ทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับกำกับความเสี่ยงแต่ละความเสี่ยง อาจจะต้องใช้ KRIs  หลายดัชนีพร้อม ๆ กัน เพื่อให้สามารถกำกับและติดตามความเสี่ยงได้อย่างเพียงพอ แต่ต้องไม่มีจำนวนมากเกินไป จนเป็นภาวะ เสียเวลา และเกิดค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมที่ไม่คุ้มค่า

ขณะเดียวกัน KRIs ที่เลือกไว้ใช้ในกิจการควรจะพิจารณาคัดเลือกจาก

-  คุณภาพของข้อมูล

-  ประสิทธิภาพในการสะท้อนข้อมูลความเสี่ยงและสถานะความเสี่ยงที่ต้องการติดตาม

-  ความสามารถในการเปรียบเทียบให้เห็นการเคลื่อนที่ของความเสี่ยงเมื่อเวลาผ่านไป

-  คุณสมบัติการใช้งานที่ง่าย

-  ความสามารถในการตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ของการติดตามการเคลื่อนที่ของความเสี่ยง

-  มีลักษณะเป็นดัชนีชี้นำที่ส่งสัญญาณเตือนได้ก่อนที่จะเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง  ไม่ใช่การรายงานความเสี่ยงที่เกิดขึ้นแล้ว

ในการนำเอา KRIs มาใช้ในกิจการอาจจะต้องมีการปรับเปลี่ยนไปเรื่อย ๆ เมื่อเวลาเปลี่ยนไป เมื่อกิจการมีการเรียนรู้จากประสบการณ์ที่ผ่านไป และสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง ซึ่งในการปรับเปลี่ยนแต่ละครั้ง จะต้องมีการให้คำอธิบายและนิยามของ KRIs ใหม่อย่าวงระมัดระวัง รอบคอบ เพื่อให้เกิดความชัดเจน สื่อสารกันได้อย่างถูกต้อง ไม่เกิดการตีความที่หลากหลายจนทำให้การปฏิบัติผิดเพี้ยนออกไป

เมื่อได้กำหนด KRIs อย่างเพียงพอในการใช้ส่งสัญญาณเตือนแล้ว ขั้นตอนที่สำคัญต่อมาคือ การกำหนดเกณฑ์ที่ยอมรับได้ที่จะใช้ในการกำกับว่าจุดใดที่จะเป็นจุดที่ KRIs จะต้องส่งสัญญาณเตือน จะต้องเป็นจุดก่อนที่จะแตะหรือเข้าถึงจุดความเสี่ยงที่ยอมรับได้  ที่เรียกว่า Trigger point

จำนวนของ KRIs เท่าใดที่เหมาะสมกับกิจการแต่ละกิจการ อาจจะขึ้นกับหลายปัจจัย อย่างเช่นสภาบันการเงินอาจจะต้องมี KRIs หลายดัชนี เนื่องจากบริการทางการเงินมีความซับซ้อน  ทำให้ตัวชี้วัดอาจจะมีนับร้อยรายการ ที่ใช้กำกับความเสี่ยงในระดับปฏิบัติการ

การประมวลผลจากการตรวจติดตามการเคลื่อนที่ของความเสี่ยงผ่าน KRIs  และการรายงานผลของการติดตามด้วย KRIs ควรจะประกอบด้วยองค์ประกอบที่สำคัญ ดังนี้

1)  การกำหนดวัตถุประสงค์ของการรายงาน KRIs ให้ชัดเจนก่อนว่าต้องการรับรู้ข้อมูลความเสี่ยงอย่างไร

2)  กำหนดมิติของข้อมูลและการจัดชั้นของข้อมูลที่ชัดเจนและใช้ได้กับ KRIs หลายรายการ

3)  รายละเอียดของข้อมูลความเสี่ยงที่จำเป็นต่อการตัดสินใจและการวิเคราะห์ก่อนที่จะนำไปใช้ประโยชน์ด้านการบริหารต่อไป

4)  กรอบเวลาและความถี่ในการรายงาน รวมทั้งความถูกต้อง เชื่อถือได้ของตัวเลขและรายละเอียดในรายงานที่สะท้อนสถานะของความเสี่ยง

วัตถุประสงค์ของการรายงาน KRIs คือการให้สารสนเทศด้านการบริหาร ที่สร้างมูลค่าเพิ่มในการบริหารจัดการความเสี่ยง ต้องไม่ใช่ข้อมูลดิบ หากแต่ต้องเป็นข้อมูลที่ดัดแปลงสภาพแล้วให้มีความหมายและเป็นเครื่องมือในเชิงบริหาร เพื่อให้การบริหารสถานะความเสี่ยงดีขึ้น ทันกับเวลาที่ต้องการใช้งานข้อมูลนั้น ๆ ก่อนที่จะทำการตัดสินใจ ซึ่งทำให้กระบวนการจัดเก็บข้อมูลตาม KRIs เกิดความคุ้มค่า

นอกจากนั้น. ในการรวบรวมข้อมูลเพื่อจัดเก็บ KRIs ให้มีเนื้อหาและสาระสำคัญที่ต้งการใช้เชิงบริหาร กิจการอาจจะต้องมีระบบการแจกแจงข้อมูลอย่างเหมาะสมกับโครงสร้างธุรกิจและการจัดองค์กรของกิจการด้วย

ตัวอย่างเช่น การรายงานเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงทั้งที่เคยมีในอดีตและที่มีโอกาสเกิดในอนาคต มักจะประกอบด้วย

-  สาเหตุของการเกิด

-  ลักษณะของการเกิดเหตุการณ์ อาจจะอธิลายถึงลำดับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น

-  ผลกระทบที่เกิดทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน

-  กระบวนการที่ดำเนินการเมื่อเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง

-  ประเภทของความเสี่ยง เป็นเรื่องของบุคลากร การกำกับการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ ไอที การสื่อสาร

-  การควบคุมที่มีอยู่ และรูปแบบการควบคุมที่มีการดำเนินการ เช่น การกระทบยอด การสอบทาน การบันทึกบัญชี dการสอบทาน การบริหารจัดการเป็นประจำ

-  ลักษณะของการควบคุม เช่น การใช้ระบบอัตโนมัติ ระบบการทำงานด้วยมือ การควบคุมเชิงป้องกัน หรือการควบคุมเชิงค้นหาให้พบ

-  ผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง สายธุรกิจที่เกี่ยวข้อง กลุ่มงานบริการ พื้นที่ให้บริการ การให้บริการจาดภายในหรือจากผู้ให้บริการภายนอก

เรื่องที่ยังคงเป็นความท้าทายในเรื่องของการพัฒนาและสร้าง KRIs เพื่อใช้ประโยชน์ในกิจการคือ การทำให้มั่นใจว่าแต่ละระดับของการตรวจจับ และประเด็นที่ตรวจติดตามจาก KRIs เป็นข้อมูลที่เหมาะสมและเป็นไปตามความจำเป็นและความรับผิดชอบในการบริหารจัดการความเสี่ยงของผู้ที่เกี่ยวข้อง

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ก็คือ การพัฒนา KRIs เป็นศิลปะของการบริหารจัดการ ที่ต้องนำเอาข้อมูลที่รวบรวมได้ไปใช้ประกอบในการตัดสินใจอีกทอดหนึ่ง  ว่ามีความจำเป็นต้องดำเนินการใดหรือไม่  เพื่อสกัดกั้นมิให้สถานะความเสี่ยงเพิ่มขึ้นจนถึงจุดที่ยอมรับไม่ได้

การที่จะเกิด KRIs ที่มีประสิทธิผลได้ จะต้องวางระบบและรูปแบบ รายละเอียดของรายงานให้ดีตั้งแต่ก่อนการเริ่มใช้ KRIs ภายในกิจการ และอาจจะต้องปรับรูปแบบรายงาน KRIs ให้เหมาะสมในหน่วยธุรกิจและวัตถุประสงค์การใช้งานที่แตกต่างกัน

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

กุมภาพันธ์ 23, 2012 Posted by | Key Risk Indicator | , , , , , , , , , , , | ใส่ความเห็น

คุณสมบัติที่ดีของ Key Risk Indicators – KRIs – เรื่องที่ 283

 

อาจารย์ จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

sumethheprasit@hotmail.com

ในการพัฒนา Key Risk Indicators – KRIs ขึ้นเพื่อใช้เป็นหนึ่งในระบบเฝ้าระวังสถานะความเสี่ยงที่มีการเคลื่อนที่ไปตามการเปลี่ยนแปลงของเวลา เพื่อเตือนภัยล่วงหน้าก่อนที่จะดำเนินการใด ๆ  สิ่งที่สำคัญคือดัชนีที่กำหนดให้เป็น Key Risk Indicators – KRIs นั้นต้องมีคุณสมบัติที่เหมาะสมหรือคุณภาพของดัชนีเพพียงพอที่ใช้ในการตรวจจับความเสี่ยง

การที่จะประเมินประสิทธิผลของ Key Risk Indicators – KRIs นั้นส่วนใหญ่จะพิจารณาว่า Key Risk Indicators – KRIs  นั้นสร้างขึ้นมาอย่างไร

เช่นในกรณีที่ Key Risk Indicators – KRIs  พัฒนาขึ้นจากความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ  ซึ่งแล้วแต่ทักษะและองค์ความรู้ของผู้เชี่ยวชาญในเรื่องเฉพาะด้าน หรือเฉพาะกระบวนการ หรือความรู้แบบกว้างขวางครอบคลุม

อย่างไรก็ตาม เงื่อนไขสำคัญที่ควรจะเป็นคุณสมบัติที่ดีของ Key Risk Indicators – KRIs

 

ความมีประสิทธิผล

(Effectiveness)

ความสามารถในการเปรียบเทียบได้ (Comparability)

ความง่ายในการใช้งาน

(Ease of use)

ดัชนีที่ใช้ควรจะ

ดัชนีที่ใช้ควรจะ ดัชนีที่ใช้ควรจะ

❑ประยุกต์ใช้กับความเสี่ยงเฉพาะเจาะจงอย่างน้อย 1 ประเด็นความเสี่ยง และอย่างน้อยต้องกำกับกิจกรรมของหน่วย 1 กิจกรรมขึ้นไป

❑ แสดงข้อมูลในเชิงปริมาณเป็น ร้อยละ หรือเป็นอัตราส่วน (Ratios)

 

❑ มีข้อมูลที่ต้องการที่สามารถนำขึ้นมาใช้ได้ทุกเวลาที่ต้องการ และเป็นข้อมูลที่จัดเก็บได้อย่างต่อเนื่อง

❑ สามารถวัดค่าได้ ณ ขณะใดขณะหนึ่งของเวลาตามที่ต้องการ

❑ สามารถแสดงข้อมูลเปรียบ

เทียบกันได้บนฐานเดียวกัน

❑ การจัดเก็บข้อมูลไม่มีภาระค่าใช้จ่ายที่สูงเกินไป

❑ เป็นการวัดแบบวัตถุวิสัย ไม่ใช่มาจากการวัดด้วยจิตวิสัย

❑ มีมูลค่าที่สามารถจะนำมาเปรียบเทียบกันอย่างต่อเนื่อง แม้ช่วงเวลาจะเปลี่ยนไปได้

❑ เป็นเรื่องที่ได้มีการทำความเข้าใจและมีการสื่อสารและซักซ้อมอย่างพอเพียงแล้ว

❑ สามารถใช้ตรวจจับอย่างน้อยประเด็นหลักที่ทำให้เกิดความสูญเสียหรือมีประวัติของเหตุการณ์ความเสี่ยง ที่ทำให้ระบุลำดับเหตุการณ์จากรุนแรงน้อยไปหารุนแรงมากได้ ระบุค่าเฉลี่ยของความรุนแรง ความเสียหายสะสมที่เคยเกิดขึ้นได้

❑ สามารถแสดงรายการเปรียบเทียบสถานะความเสี่ยงทุกฝ่ายงานหรือทุกหน่วยธุรกิจได้ทั่วทั้งองค์กรพร้อม ๆ กัน

 

 
❑ สามารถให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อผู้บริหาร

 

❑ สามารถจัดทำเป็นรายงานที่แสดงเป็นมูลค่า และมีความหมายโดยปราศจากการตีความที่อาจจะผิดพลาด หรือการตีความอย่างใช้ดุลยพินิจ

❑ สามารถทำการตรวจสอบ (Audit) ได้

❑ สามารถกำหนด KRIs นี้ไปใช้เปรียบเทียบกันทั่วทั้งองค์กร

 

 

จะเห็นว่าคุณสมบัติในเชิงอุดมคติของ Key Risk Indicators – KRIs  ก็คือ การมีประสิทธิผลในการตรวจจับการเคลื่อนที่ของสถานะความเสี่ยง ในเชิงการเปรียบเทียบกันได้ภายในกิจการและภายนอกกิจการ สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง และง่ายต่อการใช้งาน ซึ่งเป็น 3 คุณสมบัติหลักของ Key Risk Indicators – KRIs 

นอกเหนือจากกรอบการพัฒนาและจัดทำ Key Risk Indicators – KRIs  อย่างกว้าง ๆ 3 ลักษณะข้างต้นแล้ว  มาตรฐานที่ควรจะเป็นคือ กิจการควรจะพยายามหารายละเอียดของสิ่งที่จะใช้ใน Key Risk Indicators – KRIs   ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อให้เห็นประเด็นที่เป็นการเฉพาะเจาะจงให้มากขึ้น จะทำให้การใช้ดัชนี Key Risk Indicators – KRIs  มีประโยชน์ต่อกิจการมากขึ้น เพราะลดความเข้าใจผิดได้อย่างมาก โดยเฉพาะในประเด็นของ

-       นิยามและคำอธิบายที่เพียงพอในสิ่งที่จะมีการจัดเก็บ

-       วิธีการในการวัดค่าและการคำนวณค่าให้ออกมาเป็นระดับหรือสถานะของความเสี่ยง โดยพิจารณาจากทำเลที่ตั้งหรือพื้นที่ ภูมิภาค หน่วยธุรกิจที่อาจจะมีขนาดแตกต่างกัน รายผลิตภัณฑ์ หรือกลุ่มงานบริการ หรือลักษณะงานหรือภาระงาน ส่วนที่เกี่ยวข้องและส่วนที่ยกเว้นไม่นับรวมในสถานะความเสี่ยงเพราะเหตุผลบางประการ  

-       การจัดเก็บข้อมูลที่อาจจะมีบางรายการเป็นข้อมูลนำทางไปข้างหน้าหรือชี้แนวโน้มในอนาคต (Leading) ได้ บางรายการเป็นข้อมูลปัจจุบัน (Current)  และบางข้อมูลต้องเป็นข้อมูลตามหลังที่เกิดไปแล้ว (Lagging) จึงจะทำรายงานได้ ซึ่งโดยทั่วไปแล้วผู้บริหารย่อมต้องการข้อมูลที่บอกล่วงหน้า เพื่อการบริหารเชิงป้องกันมากที่สุด แต่ด้วยข้อจำกัดที่มีอาจจะไม่สามารถจัดหาข้อมูลเหล่านี้ได้อย่างที่ต้องการหรือไม่ครบถ้วน

-       แนวทางพึงปฏิบัติในการนำ Key Risk Indicators – KRIs   มาใช้ประโยชน์ ตั้งแต่แหล่งที่มาของข้อมูล วิธีการจัดเก็บ การเปรียบเทียบข้อมูลของต่างหน่วยงานหรือต่างพื้นที่ การนำข้อมูลไปใช้ประโยชน์ในการพยากรณ์ก่อนที่จะเกิดเหตุความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้ และประเด็นจำเป็นอื่น ๆ เพื่อให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องสามารถกลับมาทำความเข้าใจได้ เมื่อมีการใช้งาน Key Risk Indicators – KRIs จริงในภาคปฏิบัติ

ตัวอย่างของ Key Risk Indicators – KRIs  ที่เป็นลักษณะตัวชี้นำแนวโน้มได้แก่ สถานะสภาพคล่องทางการเงินในตลาด การเข้มงวดด้านเครดิตและการให้สินเชื่อของสถาบันการเงิน

ที่ผ่านมา Key Risk Indicators – KRIs  ที่มีลักษณะเป็นแนวโน้มเพื่อใช้พยากรณ์ในอนาคต  มักจะเป็นปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมทางด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและความก้าวหน้าของแอบพลิเคชั่นในโลกดิจิตอล  หรือสภาพแวดล้อมภายในกิจการเอง ที่จะนำมาใช้ในการวัดค่าความเสี่ยงในด้านบุคลากร กระบวนการ เทคโนโลยี และตลาดที่กิจการดำเนินธุรกิจอยู่

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

กุมภาพันธ์ 20, 2012 Posted by | Key Risk Indicator | , , , , , , , , , , , , | ใส่ความเห็น

Key Risk Indicators – KRIs เพื่อบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติ – เรื่องที่ 282

อาจารย์ จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

เมื่อพูดถึงเครื่องมือในการวัดและบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการแล้ว สิ่งที่กิจการนึกถึงมักจะได้แก่ (1) การเก็บข้อมูลความเสียหายหรือ Loss Data (2) การค้นหาความเสี่ยงและควบคุมความเสี่ยง (3) การดำรงเงินกองทุนต่อสินทรัพย์เสี่ยงและรายได้จากการดำเนินงาน (4) เครื่องมือวัดผลการดำเนินงานอย่างเช่น KPIs

แต่มีกิจการจำนวนไม่มากนักที่จะสามารถนึกได้ว่ายังมีเครื่องมือที่มีคุณภาพอีกตัวหนึ่งที่สามารถนำไปใช้ได้ในเชิงรุกมากกว่าการแก้ไขเมื่อเกิกเหตุการณ์ที่เสี่ยงขึ้นแล้ว  อย่างเช่น Key Risk Indicators – KRIs

ส่วนหนึ่งอาจจะเป็นเพราะว่า Key Risk Indicators – KRIs เป็นเครื่องมือที่ใช้ได้ทั้งในระดับของการกำกับความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ และในระดับที่นำไปใช้งานในการเตือนภัยล่วงหน้าในระดับปฏิบัติการก็ได้

ที่จริง Key Risk Indicators – KRIs ไม่ใช่เรื่องใหม่แต่อย่างใด แต่จนกระทั่งถึงทุกวันนี้ หลายกิจการก็ยัง

1.ไม่ประสบความสำเร็จในการจัดทำโปรแกรมการพัฒนา Key Risk Indicators – KRIs หรือ

2.ไม่ได้ลงทุนในการพัฒนา Key Risk Indicators – KRIs  อย่างเพียงพอ หรือ

3.ยังไม่สามารถนำเอา Key Risk Indicators – KRIs ไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพมากนัก หรือ

4.ไม่ได้นำเอา Key Risk Indicators – KRIs ไปเชื่อมโยงหรือประสานกับ Risk Appetite หรือ

5.ไม่สามารถทำการจัดดุลยภาพที่ดีและเหมาะสมระหว่างการรับความเสี่ยงกับผลตอบแทนที่ชดเชยการยอมรับความเสี่ยงนั้น ๆ

แนวคิดหลักในการจัดทำ Key Risk Indicators – KRIs

ความเสี่ยงด้านปฏิบัติการเป็นความเสี่ยงที่มีขอบเขตค่อนข้างกว้างขวางและหลากหลาย ตั้งแต่จากตัวบุคลากร จากระบบงาน จากกระบวนการ จากเทคโนโลยี จากโครงสร้างองค์กรที่จัดวางไว้ และแม้แต่จากเหตุการณ์ภัยพิบัติภายนอก การสร้าง Key Risk Indicators – KRIs จึงเป็นเรื่องที่มีความท้าทายอย่างมากสำหรับกิจการทุกประเภท

สิ่งที่เป็นพื้นฐานของแนวทางในการพัฒนา Key Risk Indicators – KRIs จึงควรจะประกอบด้วย

1.การทำความเข้าใจต่อแนวทางการปฏิบัติในควรจะเป็นสำหรับกิจการทุกกิจการที่ดำเนินธุรกิจนั้น ๆ อยู่ และรวบรวมวัตถุประสงค์และนโยบายภายในกิจการให้ครบถ้วน เพื่อนำไปใช้เป็นฐานข้อมูลในการกำหนด Key Risk Indicators – KRIs เพื่อนำไปใช้ประโยชน์ในส่วนที่เกี่ยวข้อง

2.ซักซ้อมให้บุคลากรภายในองค์กรสามารถใช้ภาษาพูดอย่างเดียวกัน ให้เกิดความพร้อมที่จะจัดโครงสร้างของโครงการพัฒนา Key Risk Indicators – KRIs

3.วางกรอบและขอบเขต หัวข้อ รายละเอียดของกิจกรรมสำคัญตามลำดับก่อน-หลัง ที่จะทำให้เกิดการเลือกสรรและพัฒนา Key Risk Indicators – KRIs

ลักษณะของดัชนีที่จะใช้เป็น Key Risk Indicators – KRIs

Key Risk Indicators – KRIs คือเมทริกส์หรือดัชนีชี้นำที่ใช้ในการตรวจจับและติดตามอย่างต่อเนื่องเพื่อทำการวัดสถานะของความเสี่ยงไม่ว่าจะมีการเคลื่อนที่ไปจากเดิมหรือไม่ และเคลื่อนที่ไปทางไหนก็ตาม

ดังนั้น สิ่งใดก็ตามที่สามารถทำหน้าที่ดังกล่าวข้างต้นได้ ก็ถือว่ามีคุณสมบัติในการเป็นดัชนีได้เหมือนกัน แต่จะเป็นดัชนีชี้นำได้ก็ต่อเมื่อได้เข้าไปตรวจจับและติดตามการเคลื่อนที่ของสถานะความเสี่ยงหลัก ๆ  หรือประเด็นที่เป็นพิเศษ และสามารถทำหน้าที่ได้ดีและครบถ้วน

ในด้านของการบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการนั้น กิจการให้ความสนใจกับ Key Risk Indicators – KRIs ที่จะกำกับติดตามความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ โดยความเสี่ยงด้านปฏิบัติการในที่นี้หมายถึง ความเสี่ยงที่จะสูญเสียที่มาจากความล้มเหลวของกระบวนการ ระบบ การปฏิบัติงานของบุคคล หรือพิบัติภัยจากภายนอก

ตัวอย่างของดัชนีชี้นำความเสี่ยง ได้แก่ ข้อร้องเรียนของลูกค้าที่มีแนวโน้มเพิ่มขึ้น หรือร้องเรียนในประเด็นที่รุนแรงหรือเป็นสาระสำคัญ หรืออัตราการหมุนเวียนเข้ส-ออกของพนักงาน เมื่อใดที่ค่าของดัชนีชี้นำนี้เปลี่ยนแปลงไป ย่อมหมายถึงการเปลี่ยนแปลงของสถานะความเสี่ยงหรือโอกาสที่จะเกิดการสูญเสียด้านการดำเนินงานเปลี่ยนแปลงไป

แต่โดยทั่วไป ดัชนีชี้วัดที่จะใช้ได้เป็นการทั่วไปหรือ common indicators เป็นไปได้ยาก ดัชนีส่วนใหญ่มักจะกำหนดขึ้นเพื่อใช้ในวัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจงเฉพาะประเด็นหรือเฉพาะกระบวนการบางอย่างเท่านั้น

การนำ Key Risk Indicators – KRIs  ไปใช้ประโยชน์

ในบรรดากิจการประเภทต่าง ๆ สถาบันการเงินเป็นตัวอย่างของกิจการที่นำร่องในการพัฒนา Key Risk Indicators – KRIs เพื่อใช้ในกิจการ โดยมาจากเหตุผลหลายประการ

ประการแรก เพื่อรายงานการเคลื่อนที่ของสถานะความเสี่ยงให้แก่ฝ่ายบริหารระดับสูง

ประการที่สอง เพื่อให้เห็นแนวโน้มของสภาพแวดล้อมความเสี่ยงในกิจการ ที่จะไม่ทำให้เกิดความประหลาดใจ และคาดไม่ถึง (No Surprises)

ประการที่สาม เพื่อให้เกิดการบูรณาการในด้านการบริหารความเสี่ยงกับการบริหารงานเชิงกลยุทธ์

ประการที่สี่ เพื่อเป็นเครื่องมือวัดสถานะของความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพ ก่อนที่จะเกิดความเสี่ยงที่เกินกว่าระดับที่ยอมรับได้

ทั้งนี้ เพราะความเชื่อว่า Key Risk Indicators – KRIs มุ่งเน้นที่ความเสี่ยงสำคัญของกิจการ จึงช่วยบอกทิศทางที่ชัดเจนขึ้นแก่ผู้บริหารระดับสูง และใช้เป็นข้อมูลประกอบการตัดสินใจในการลดหรือบรรเทาสถานะความเสี่ยง

ข้อสงสัยเกี่ยวกับการใช้ Key Risk Indicators – KRIs

อย่างไรก็ดี หลายกิจการยังมีความเคลือบแคลงเกี่ยวกับการนำ Key Risk Indicators – KRIs มาใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารความเสี่ยงบ ข้อสงสัยเหล่านั้นได้แก่

1.ยังเป็นการยากที่จะแสดงและยืนยันได้อย่างชัดเจนว่า Key Risk Indicators – KRIs ได้ทำหน้าที่ในการตรวจจับสถานะความเสี่ยงได้อย่างดีหรือไม่

2.ยังไม่มีข้อสรุปที่สอดคล้องกันเกี่ยวกับลักษณะของการนำเอา Key Risk Indicators – KRIs  ทำให้มีหลายหน่วยธุรกิจทำการตรวจจับความเสี่ยงในประเด็นเดียวกัน แต่ไปใช้ชื่อเป็น Key Risk Indicators – KRIs ที่เรียกแตกต่างกัน รวมทั้งทำการคำนวณด้วยตัวเลขที่ไม่เหมือนกัน ผลที่ออกมาจึงแตกต่างกัน ทำให้ข้อมูลที่ได้มาไม่น่าเชื่อถือ

3.การกำหนด Key Risk Indicators – KRIs ที่มีความเฉพาะเจาะจงมากเกินไป ทำให้ผลการตรวจจับไม่สมบูรณ์ หรือ/ไม่ถูกต้อง ทำให้ผลที่ออกมาจากการเตือนภัยทำไหน้าที่ไม่ได้ดีตามความคาดหมาย

3.เป็นการยากที่จะรวบรวม เปรียบเทียบ หรือตีความหมายของ Key Risk Indicators – KRIs ในลักษณะที่มีระบบ ไม่ใช่ทำแบบไร้ทิศทาง ขาดหลักการ

ดังนั้น ความท้าทายที่สำคัญคือ การจัดทำและนำเอา Key Risk Indicators – KRIs มาใช้ในการกำกับความเสี่ยงในลักษณะที่พัฒนาให้สอดคล้องกันมากขึ้น เชื่อถือได้มากขึ้น โปร่งใสเป็นที่เปิดเผยได้มากขึ้น และสมบูรณ์มากขึ้นตามลำดับ

ข้อสงสัยนี้ทำให้ทั้งหน่วยงานที่ทำหน้าที่กำกับกิจการ บริษัทจัดอันดับความน่าเชื่อถือด้านเครดิต ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักของกิจการ และผู้บริหารกิจการต่าง ๆ อาจจะจำเป็นต้องอาศัยแนวปฏิบัติหรือมาตรฐานกลาง (Standardization) ในการนำ Key Risk Indicators – KRIs ไปใช้ (Implementation) อย่างไรให้มีประสิทธิภาพ และเป็นมาตรฐานที่น่าจะใช้ได้ในกิจการหลากหลายประเภทธุรกิจ อย่างน้อยก็ในประเด็นของ

1.ภาษากลางที่ใช้เกี่ยวกับ Key Risk Indicators – KRIs

โดยการทำความเข้าใจกับกระบวนการที่เสี่ยง เหตุการณ์ความเสี่ยงหรือกิจกรรมที่เสี่ยงในแต่ละกระบวนการ ปัจจัยเสี่ยงและตัวขับเคลื่อนความเสี่ยงในแต่ละหน่วยธุรกิจ และแต่ละฝ่ายงาน ความสัมพันธ์เชื่อมโยงกันของความเสี่ยงข้ามหน่วยธุรกิจหรือข้ามฝ่ายงาน เพื่อจัดกลุ่มความเสี่ยงทั้งตามประเภทของความเสี่ยงและตามสถานะความเสี่ยงโดยให้ความสนใจว่าเกี่ยวข้องกับฝ่ายงานใดบ้าง

หลังจากนั้น ก็ทำการกำหนดว่าจะใช้ Key Risk Indicators – KRIs ลักษณะใดในการตรวจจับและติดตามการเคลื่อนที่ของสถานะความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องนั้น ๆ และกิจการจะได้ประโยชน์อย่างใดจากการกำหนด Key Risk Indicators – KRIs

เมื่อหา Key Risk Indicators – KRIs ที่ต้องการได้แล้ว ก็กำหนดจุดที่จะเริ่มทำการระมัดระวัง (Trigger point) โดยเปรียบเทียบกับเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Risk Appetite)

โดยจุดที่เริ่มระมัดระวังนี้จะอยู่ในสถานะของความเสี่ยงก่อนที่จะถึงจุดที่ยอมรับได้ เพื่อให้ทำหน้าที่ของการเป็นจุดเฝ้าระวังที่ส่งต่อข้อมูลให้แก่ผู้บริหารให้มีเวลาในการเตรียมการเพื่อดำเนินการก่อนที่สถานะของความเสี่ยงจะไปถึงจุด Risk Appetite

2.แนวคิด ในการปรับใช้ Key Risk Indicators – KRIs

แนวคิดที่สำคัญที่จะทำให้การนำ Key Risk Indicators – KRIs มาใช้ในกิจการประสบความสำเร็จได้ง่ายขึ้น คือ

- การกำหนดหน้าที่ของสปอนเซอร์หรือผู้สนับสนุนการพัฒนา Key Risk Indicators – KRIs ที่มาจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กร เพื่อทำหน้าที่รับฟังข้อมูลและตัดสินใจในประเด็นที่ไม่อาจจะดำเนินการได้เองในระดับฝ่ายงาน

- การสร้างกลไกการสื่อสาร การซักซ้อมความเข้าใจ การมอบหมายกระจายหน้าที่ความรับผิดชอบในการจัดทำข้อมูลสถานะความเสี่ยงตาม Key Risk Indicators – KRIs ที่กำหนดไว้โดยเฉพาะจุดที่กำหนดเป็น Risk Appetite

- การวางรูปแบบการรายงานทั้งในกรณีของสถานการณ์ปกติ และสถานการณ์ที่พบการเคลื่อนที่ของความเสี่ยงที่สอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกันทั้งองค์กร

3.การพัฒนาและ Roadmap สำหรับการพัฒนาและปรับปรุงประสิทธิผลของ Key Risk Indicators – KRIs ในการพยากรณ์สถานะความเสี่ยง

- การวางแนวทางการเปรียบเทียบสถานะความเสี่ยงที่เป็นเกณฑ์ภายในกับเกณฑ์ภายนอกกิจการ เพื่อเป็นแนวทางในการพัฒนาปละปรับปรุง Key Risk Indicators – KRIs ต่อไป

ในการที่จะดำเนินการได้ตาม 3 ขั้นตอนดังกล่าว กิจการจะต้องมีฐานข้อมูลที่เก็บรวบรวมข้อมูลความเสียหายในอดีต (Loss Data) บางส่วน หรือมีการนำเข้าแหล่งข้อมูลจากภายนอก ที่เป้นความเสียหายที่เคยเกิดกับกิจการอื่นที่เทียบเคียงกับกิจการตนเองได้

หรือในกรณีที่ไม่มีฐานข้อมูลหรือแหล่งข้อมูลใดที่จะใช้อ้างอิงหรือเทียบเคียงได้ อาจจะต้องใช้การสร้างฉากทัศน์ (Scenario  Analysis)  เพื่อทำการประเมินว่าสถานการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นน่าจะมีรายละเอียดของความเสียหายอย่างไรบ้าง และสถานการณ์ที่ถือว่าเลวร้ายที่สุด หรือ Worst case นั้นมีรายละเอียดของความเสียหายอย่างไร เพื่อใช้ในการพิจารณากำหนด Key Risk Indicators – KRIs และ Trigger point

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

กุมภาพันธ์ 19, 2012 Posted by | Key Risk Indicator | , , , , , , , , , , , , | ใส่ความเห็น

Key Risk Indicators :KRIs เครื่องมือเตือนภัยที่ทรงคุณค่าแก่กิจการ – เรื่องที่ 281

อาจารย์ จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

ในการบริหารจัดการกิจการ ผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องถ่ายทอดเป้าหมายในระดับกลยุทธ์ขององค์กรลงไปสู่ฝ่ายงานต่าง ๆ ตามโครงสร้างองค์กร จึงต้องการความมั่นใจว่า ในการดำเนินงานของฝ่ายงานย่อย ๆ และหน่วยธุรกิจภายในกิจการนั้น ได้มีกลไกและเครื่องมือที่เพียงพอในการตรวจติดตามความเสี่ยงที่มาจากความไม่แน่นอนในอนาคต ที่อาจจะส่งผลกระทบต่อบรรลุความสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดให้

ในบรรดากลไกหรือเครื่องมือที่มีความสำคัญในการจัดการกับความเสี่ยงคือ การวางระบบสัญญาณเตือนล่วงหน้า เพื่อจะได้มีเวลาที่จะเตรียมการก่อนที่จะถึงจุดที่วิกฤติของความเสี่ยงได้ทัน ซึ่งอาจจะทำได้ด้วยการกำหนด Key Risk Indicators :KRIs ในการกำกับความเสี่ยงด้านปฏิบัติการของฝ่ายงานต่าง ๆ

การใช้งาน Key Risk Indicators :KRIs

Key Risk Indicators :KRIs  ที่กิจการได้กำหนดขึ้นใช้ในระดับฝ่ายงายเหล่านี้

1.ไม่ใช่ว่ากำหนดเพียงครั้งเดียวแล้วจะใช้ได้ หากแต่ระหว่างทางยังอาจจะต้องมีการปรับปรุง (Update) อยู่เป็นระยะ ๆตามสถานะและการเคลื่อนที่ของความเสี่ยงที่มีโอกาสเกิดขึ้นหรือความไม่แน่นอนที่เปลี่ยนแปลงไป

2.บุคลากรในฝ่ายงานบริหารความเสี่ยงซึ่งมีหน้าที่ในการบริหารความเสี่ยงเพื่อเป้าหมายโดยรวมขององค์กร จะต้องเข้าไปประสานงานและสนับสนุนเจ้าภาพความเสี่ยงในระดับฝ่ายงานเพื่อ

2.1  กำหนดจุดเริ่มระมัดระวัง หรือ Trigger point ที่เหมาะสมกับความไม่แน่นอนที่สร้างสถานะความเสี่ยงของกิจกรรมในแต่ละฝ่ายงาน

2.2  กำหนดวิธีการจัดการกับความเสี่ยงด้วยแผนปฏิบัติการความเสี่ยง หากพบว่าสถานะความเสี่ยงผ่านจุด Trigger point ไปแล้ว

2.3  รูปแบบและวิธีการรายงานผลที่ตรวจจับจาก Key Risk Indicators :KRIs ระดับฝ่ายงาน ทั้งกรณีที่พบความเสี่ยงอยู่ในระดับวิกฤติ หรือผ่าน Trigger point และที่ยังไม่ผ่าน Trigger point โยกรอบเวลาและความถี่ในการรายงานอาจจะปรับให้แตกต่างกันตามความจำเป็นและกลุ่มงานที่ไม่เหมือนกัน โดยปกติผู้บริหารระดับฝ่ายงานควรจะเป็น Real time เพื่อให้มีความยืดหยุ่นในการปรับตัวได้ตลอดเลาที่จำเป็น

3.ผู้บริหารระดับสูงอาจจะต้องปรับปรุงข้อมูล Key Risk Indicators :KRIs จากระดับฝ่ายงานที่อาจจะถือว่าเป็นความเสี่ยงในระดับองค์กร ที่อาจจะส่งผลกระทบต่อการบรรลุเป้าหมายในระดับองค์กรด้วย สำหรับ Key Risk Indicators :KRIs ของฝ่ายงานหลัก ๆ ของกิจการ

4.การรายงานข้อมูลความเสี่ยงจาก Key Risk Indicators : KRIs ไม่ควรจะใช้รูปแบบรายงานเป็นตารางแบบเดิม ๆ แต่ควรจะมีลักษณะเป็น Risk Dashboard Report ที่ใช้สีไฟจราจรเป็นตัวแสดงข้อมูลเป็นระดับของความสำคัญและความวิกฤติของความเสี่ยงแตกต่างกันในด้านผลที่จะกระทบต่อการบรรลุผลสำเร็จของกิจการ ที่ทำให้การตัดสินใจในเชิงบริหารและเชิงกลยุทธ์มีประสิทธิภาพและชัดเจนมากขึ้น

5.ข้อมูลที่ได้จากการตรวจจับและติดตามด้วย Key Risk Indicators :KRIs ไม่ใช่วิธีการจัดการกับความเสี่ยง ยังคงเป็นเพียงการให้ข้อมูลความเสี่ยงที่เน้นการแสดงการเคลื่อนที่ของความเสี่ยงในประโนที่สำคัญของความไม่แน่นอนที่อาจจะเกิดขึ้นและอาจจะกระทบต่อผลการดำเนินงานโดยรวมของกิจการในระยะต่อไป

6.ต้องมีกระบวนการในการทดสอบประสิทธิภาพของการทำหน้าที่ในการใช้เป็นดัชนีชี้นำ Key Risk Indicators :KRIs นั้น ๆ ในการกำกับการเคลื่อนที่ของความเสี่ยงที่มาจากความไม่แน่นอนหลัก ๆ ที่จำเป็นต้องตรวจจับอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งการวิเคราะห์ความเหมาะสมของ Key Risk Indicators :KRIs ในกรณีที่กลยุทธ์ของกิจการมีการเปลี่ยนแปลงไปตามสภาพแวดล้อมแล้ว ซึ่งอาจจะทำให้ต้องมีการออกแบบและกำหนด Key Risk Indicators :KRIs ใหม่ที่เหมาะสมกว่าเดิม

คุณค่า Key Risk Indicators :KRIs ต่อการปฏิบัติการในกิจการ

จะเห็นว่าการพัฒนา Key Risk Indicators :KRIs สามารถให้ข้อมูลการเคลื่อนที่ของความเสี่ยงอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบอย่างชัดเจน ซึ่งขึ้นกับว่า Key Risk Indicators :KRIs นั้นมีผู้บริหารระดับสูงและคณะกรรมการบริษัทเป็นเจ้าภาพ หรือมีผู้บริหารระดับฝ่ายงานเป็นเจ้าภาพของความเสี่ยง

Key Risk Indicators :KRIs ที่มีประสิทธิผลจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อใช้แหล่งข้อมูลที่เหมาะสม และกำหนดขึ้นโดยความรู้ความเข้าใจในความไม่แน่นอนที่อาจจะเป็นความเสี่ยงที่กระทบต่อการดำเนินงานตามปกติของกิจการ และความตระหนักในกระบวนการดำเนินงานหลัก ๆ ของกิจการ

ในทางทฤษฎี Key Risk Indicators :KRIs พัฒนาขึ้นเพื่อเชื่อมโยงไปถึงแผนกลยุทธ์และการดำเนินงานตามแผนปฏิบัติการระดับฝ่ายงาน และหากเกิดความเสี่ยงจากความไม่แน่นอนจริง กิจการยอมรับการพลาดจากเป้าหมายของกิจการได้มากน้อยเพียงใด (Risk Appetite)

ดังนั้น คุณค่าต่อกิจการของ Key Risk Indicators :KRIs จึงอาจจะพิจารณาได้จาก

1.ทำให้กิจการต้องค้นหาและกำหนด Risk Appetite ก่อนเพื่อที่จะกำหนดจุดระมัดระวัง (Trigger point) ของ Key Risk Indicators :KRIs ได้โดยครอบคลุมตั้งแต่เกณฑ์ที่ยอมรับได้ในระดับองค์กรลงไปถึงระดับฝ่ายงาน และหาก Risk Appetite ที่กำหนดไว้ยังไม่เหมาะสม การนำเอา Key Risk Indicators :KRIs มาใช้ในการติดตามตรวจจับการเคลื่อนที่จริงของความเสี่ยงจะช่วยในการปรับปรุง Risk Appetite  ให้เหมาะสมและดีขึ้นตามลำดับ

2.การระบุความเสี่ยงที่เป็นอุปสรรคและเป็นโอกาสทางธุรกิจ โดย Key Risk Indicators :KRIs ไม่จำเป็นต้องเป็นการมองภาพในทางลบอย่างเดียวเสมอไป หากโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ เปิดกว้างมากขึ้น และกิจการตรวจจับได้ ก็จะเป็นจังหวะที่อาจจะปรับเปลี่ยนกลยุทธ์เป็นเชิงรุกหรือเป็นการเน้นด้านการเติบโตทางธุรกิจแทนที่จะคอยลดสถานะความเสี่ยงอย่างเดียว

3.การวางมาตรการและกิจกรรมการจัดการกับความเสี่ยง โดย Key Risk Indicators :KRIs สามารถใช้ข้อมูลจาก Key Risk Indicators :KRIs ไปสร้างแผนปฏิบัติการ กิจกรรมการบรรเทาความเสี่ยง หรือตัว Key Risk Indicators :KRIs อาจจะกลายเป็นจุดควบคุมด้วยการกำหนดเพดานความเสี่ยงและประกาศใช้อย่างเป็นทางการในกิจการ 

4.การรายงานความเสี่ยงเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ที่เป็นข้อมูลความเสี่ยงที่เกิดจากการตรวจจับด้วย Key Risk Indicators :KRIs

5.เป็นส่วนที่ทำให้เกิดการตื่นตัวและให้ความสำคัญกับการกำกับการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์มากขึ้น โดยเฉพาะกิจการที่การดำเนินงานมีกฎเกณฑ์กำกับอยู่อย่างเข้มงวดตลอดระยะเวลาที่ดำเนินกิจการ  เช่น สถาบันการเงินประเภทต่าง ๆ การนำ Key Risk Indicators :KRIs มาใช้จะช่วยเป็นเครื่องมือสำคัญอีกด้านหนึ่ง

6.ช่วยปรับปรุงผลการประกอบการให้ดีขึ้น  การที่มี Key Risk Indicators :KRIs ในการตรวจจับการเคลื่อนที่ของความเสี่ยงเมื่อระยะเวลาเปลี่ยนแปลงไป  สามารถช่วยลดความสูญเสีย และเพิ่มรายได้จากโอกาสทางธุรกิจที่เพิ่มขึ้น และลดต้นทุนของเงินทุนที่ใช้รองรับความเสี่ยงจากการดำเนินงาน

7.ช่วยปรับปรุงกระบวนการดำเนินธุรกิจ เพราะการมี Key Risk Indicators :KRIs จะทำให้กิจการเสี่ยงต่อการหยุดชะงักทางธุรกิจน้อยลง สามารถบริหารห่วงโซ่อุปทานได้ดีขึ้น และอาจจะบริหารงานลูกค้าสัมพันธ์ได้ดีขึ้น

8.ปรับปรุงสภาพแวดล้อมการทำงานภายในกิจการ เพราะการใช้ Key Risk Indicators :KRIs สามารถใช้เป็นข้อมูลในการบริหารวิกฤติได้ดีขึ้น  การดำเนินงานและการปฏิบัติงานจึงเป็นไปอย่างราบรื่นมากขึ้น

การออกแบบ Key Risk Indicators :KRIs ที่ดีจึงเป็นมูลค่าเพิ่มแก่กิจการ ในการรับสัญญาณบางอย่างเข้ามาเพื่อจะได้มีเวลาในการเตรียมความพร้อมและจัดทำแผนเพื่อตอบโต้ก่อนที่จะจุดเลวร้ายที่เกินระดับที่ยอมรับได้

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

 

กุมภาพันธ์ 16, 2012 Posted by | Key Risk Indicator | , , , , , , , , , , , , , | ใส่ความเห็น

Key Risk Indicators : KRIs พยากรณ์ทิศทางความเสี่ยงล่วงหน้าได้ – เรื่องที่ 274

อาจารย์ จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

www.interfinn.com

chirapon.wordpress.com

องค์กรจำนวนไม่น้อยต้องการจะพัฒนาดัชนีชี้นำความเสี่ยง หรือ Key Risk Indicators :KRIs เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการส่งสัญญาณเตือนล่วงหน้า แต่ไม่รู้ว่าจะต้องเริ่มตรงไหน และบทบาทที่แท้จริงของ Key Risk Indicators :KRIs คืออะไร

จุดเริ่มต้นที่สำคัญของการพัฒนา Key Risk Indicators :KRIs คือ ความตระหนักของคระกรรมการบริษัท ที่เข้าใจว่าตนเองมีความรับผิดชอบในการวางแนวทางการบริหารจัดการองค์กรมีประสิทธิผล ซึ่งหากเป็นเช่นนี้ Key Risk Indicators :KRIs ที่พัฒนาในกิจการก็ควรจะเป็นตัวที่ใช้กำกับความเสี่ยงจากความไม่แน่นอนในระดับกลยุทธ์ก่อนการกำหนด Key Risk Indicators :KRIs ในระดับปฏิบัติการ

นอกจากนั้น กิจการจำนวนไม่น้อยเผชิญหน้ากับแรงกดดันจากภายนอกที่ต้องการให้กิจการ ซึ่งหมายถึงคณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้นำในการบริหารความเสี่ยง และถือว่าการบริหารความเสี่ยงเป็นสาระสำคัญในระดับบน ก่อนที่จะถ่ายทอดลงไปสู่แผนระดับปฏิบัติการ

อย่างเช่น คณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ของนิวยอร์ก ได้ออกกฎเกณฑ์การกำกับกิจการของบริษัทจดทะเบียนในตลาดว่า ตั้งแต่ปี 2004  ให้คณะกรรมการตรวจสอบของบริษัทจดทะเบียนต้องทำการตรวจสอบกระบวนการในการบริหารความเสี่ยงของผู้บริหารและรายงานผลการตรวจสอบพร้อมความเห็นด้านการบริหารความเสี่ยงของกิจการต่อคณะกรรมการบริษัทด้วย

นอกจากนั้น เมื่อปี 2008 บริษัทจัดอันดับความน่าเชื่อถือด้านเครดิต สแตนดาร์ด แอนด์ พัวส์ ได้เริ่มการประเมินกระบวนการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กรของกิจการในอุตสาหกรรมใหม่ 17 ประเภท เพื่อใช้เป็นข้อมูลประกอบการวิเคราะห์เครดิต เรตติ้ง

หลังจากนั้น ในปี 2009 คณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (SEC) สหรัฐได้ขยายเงื่อนไขการเปิดเผยข้อมูลแก่นักลงทุนเกี่ยวกับบทบาทของคณะกรรมการบริษัทในการบริหารภาพรวมด้านการบริหารความเสี่ยงสำหรับบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์

และในปี 2010 ที่ผ่านมา หน่วยงานกำกับการปฏิรูปทางการเงินของธนาคารกลางสหรัฐได้กำหนดบทบาทเพิ่มเติมให้แก่คณะกรรมการบริหารความเสี่ยงของสถาบันการเงินและสถาบันการเงินประเภทอื่น

แรงกดดันดังกล่าวได้ทำให้กิจการในประเทศต่าง ๆ ต้องเพิ่มความสนใจและกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กรที่เรียกว่า Enterprise Risk Management : ERM ซึ่งอาจจะใช้ตามแนวคิดของ COSO –ERM Integrated Framework :2004 เป็นส่วนใหญ่

นอกจากนั้น คณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงเริ่มแสวงหาทางพัฒนาเมทริกส์ หรือดัชนีชี้นำที่เรียกว่า Key Risk Indicators :KRIs เพื่อช่วยในการกำกับติดตามได้ดีขึ้น เกี่ยวกับความไม่แน่นอนที่นำสู่การเปลี่ยนแปลงหรือเคลื่อนที่ของสถานะความเสี่ยง หรือความเสี่ยงที่เกิดใหม่ เพื่อที่ว่าคณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงจะประเมินผลกระทบของพอร์ตความเสี่ยงได้ล่วงหน้า 

เมื่อคณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงสามารถประเมินผลกระทบได้ล่วงหน้า ก็จะมีความตระหนักในสถานะและดำเนินการบริหารสถานการณ์ความเสี่ยงที่อาจจะเกิดในอนาคตที่ดีขึ้น   ทั้งในการเตรียมการได้ทันเวลาและในการปรับกลยุทธ์

Key Risk Indicators :KRIs ก็คือ เมทริกส์ที่ใช้ในกิจการเพื่อส่งสัญญาณเตือนล่วงหน้า การเพิ่มขึ้นของสถานะความเสี่ยงที่สนใจอยู่ ซึ่งอาจจะเป็นอัตราส่วนสำคัญ

ตัวอย่างของ Key Risk Indicators :KRIs ในกิจการได้แก่ การเรียกเก็บเงินจากลูกหนี้การค้า ที่ติดตามจากลูกหนี้การค้ารายใหญ่ 25 รายแรกของกิจการ

ในการพัฒนา Key Risk Indicators :KRIs ที่มีประสิทธิภาพ เริ่มด้วย

ขั้นแรก การวิเคราะห์วัตถุประสงค์ของกิจการในการดำเนินงาน และเหตุการณ์ความเสี่ยงที่อาจจะกระทบต่อวัตถุประสงค์ดังกล่าว 

ขั้นที่สอง การเชื่อมโยงความเสี่ยงที่มีความสำคัญสูงกับกลยุทธ์หลัก ๆ เพื่อช่วยชี้นำประเด็นที่ต้องการให้มีข้อมูลความเสี่ยงโดยละเอียดและต่อเนื่อง เพื่อนำไปประเมินลักษณะของการเคลื่อนที่ของความเสี่ยง

ขั้นที่สาม กำหนดกรอบหรือขอบเขตของความเสี่ยงที่ยอมรับได้ เพื่อใช้ตรวจจับว่ามีสถานะความเสี่ยงสำคัญใดที่กำลังจะเกินกว่าขอบเขตของความเสี่ยงที่ยอมรับได้ดังกล่าวหรือไม่

ขั้นที่สี่ นำเอาข้อมูลการเคลื่อนที่ของความเสี่ยงสำคัญจาก Key Risk Indicators :KRIs ที่แสดงว่าเป็นไปในทิศทางที่เพิ่มขึ้นและหากปล่อยไว้ในไม่ช้า อาจจะมีสถานะความเสี่ยงเกินกว่าขอบเขตที่ยอมรับได้ที่กำหนดไว้ในขั้นตอนที่ 4  โดยจะทำการแสดงข้อมูลความเสี่ยงเมื่อถึงเส้นระวังภัยหรือ Trigger point และนำเสนอ

ขั้นที่ห้า ผู้มีอำนาจในการตัดสินใจจะทำการพิจารณาข้อมูลที่ผ่านจุด Trigger point และดูว่าต้องมีการดำเนินการเพิ่มเติมหรือการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ใด ๆ ที่จำเป็นหรือไม่

ขั้นที่หก หากผู้บริหารที่มีอำนาจการตัดสินใจได้ดำเนินการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์จากเดิมเพื่อให้สอดคล้องกับสถานะของความเสี่ยงที่เปลี่ยนแปลงแล้ว กิจการอาจจะต้องปรับจุดระวังภัย หรือ Trigger point ใหม่ให้สอดคล้องกัน และเริ่มกระบวนการจัดเก็บข้อมูลความเสี่ยงและการเคลื่อนที่ของความเสี่ยงนั้น ๆ ใหม่

จะเห็นว่าการนำเอา Key Risk Indicators :KRIs ไปใช้ในเชิงกลยุทธ์ จะช่วยเพิ่มโอกาสและความเป็นไปได้ที่วัตถุประสงค์ที่ผู้บริหารระดับสูงและ/หรือคณะกรรมการบริษัทกำหนดไว้จะบรรลุตามที่ตั้งไว้ เนื่องจากความเสี่ยงและกลยุทธ์ที่มีความเสี่ยงมาเกี่ยวข้องสามารถบริหารจัดการได้ในเชิงรุกแทนการตั้งรับ หรือคอยแก้ไขปัญหาเพียงอย่างเดียว

ประเด็นหลักอื่น ๆ ที่ต้องได้รับการพิจารณาและให้ความสำคัญเช่นเดียวกันคือ

ประการแรก  แหล่งข้อมูลที่จะนำมาซึ่งข้อมูลความเสี่ยงตาม Key Risk Indicators :KRIs ที่กำหนดขึ้น

ประการที่สอง การกำหนดวิธีการและความพร้อม รวมทั้งศักยภาพในการประเมินประสิทธิภาพการทำหน้าที่ของ Key Risk Indicators :KRIs ในการติดตามสถานะการเคลื่อนที่ของความเสี่ยงสำคัญที่ต้องการให้ได้ข้อมูลความเสี่ยง

ประการที่สาม การวิเคราะห์ให้แน่ใจว่าข้อมูลความเสี่ยงที่จัดเก็บได้จาก Key Risk Indicators :KRIs จะต้องมีคุณภาพที่เพียงพอ  และสามารถจัดเก็บได้อย่างต่อเนื่องบนฐานเดียวกัน เพื่อใช้ในการกำกับและติดตามความเสี่ยงได้

ประการที่สี่ Key Risk Indicators :KRIs ที่จะใช้ในการตรวจจับความเสี่ยงอาจจะต้องใช้องค์ประกอบของดัชนีหลายดัชนีพร้อมกัน เพื่อจับความเสี่ยงเดียว เพื่อให้มีพลังเพียงพอในการพยากรณ์ข้อมูลความเสี่ยงอย่างเพียงพอ

โดยในกรณีนี้ กิจการอาจจะต้องพิจารณาองค์ประกอบของ Key Risk Indicators :KRIs ดังนี้

-  อิงบนพื้นฐานของการปฏิบัติที่ดี หรือ benchmark ที่ใช้เป็นแนวทางปฏิบัติที่ได้รับการยอมรับภายในองค์กรหรือในอุตสาหกรรมเดียวกัน

-  แสดงภาพและมุมมองของความเสี่ยงที่ชัดเจน

-  สามารถวัดค่าออกมาเพื่อทำการเปรียบเทียบกัน เมื่อเวลาผ่านไป หรือเมื่อต้องการเทียบเคียงกันระหว่างหน่วยธุรกิจตั้งแต่หน่วยขึ้นไปได้อย่างเหมาะสม

-  ไม่สร้างภาระหรือต้นทุนในการจัดเก็บข้อมูลมากเกินไป

ประการที่ห้า ในระยะแรกเริ่มพัฒนา Key Risk Indicators :KRIs กิจการไม่ควรจะมี Key Risk Indicators :KRIs เกินกว่า 5-10 ตัวในความเสี่ยงสำคัญอันดับสูงของกิจการ และกำหนดให้มีเจ้าภาพความเสี่ยงแต่ละ Key Risk Indicators :KRIs อย่างชัดเจน โดยแต่ละรายของเจ้าภาพความเสี่ยงไม่ควรรับผิดชอบ Key Risk Indicators :KRIs เกินกว่า 2 Key Risk Indicators :KRIs

สิ่งที่กิจการจะได้จากการพัฒนา Key Risk Indicators :KRIs ในระดับบริหาร นอกเหนือจากการตรวจจับและสังเกตการณ์เคลื่อนที่ของความเสี่ยงสำคัญ เพื่อใช้เป็นข้อมูลประกอบการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ก็คือ

-  การกำหนดขอบเขตและเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Risk Appetite) เพื่อนำไปสร้างจุดเตือนภัย หรือ Trigger point ที่เป็นจุดจับตาก่อนที่จะถึงเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ เพื่อดำเนินการใด ๆ เพิ่มเติม มิให้ความเสี่ยงเพิ่มขึ้นจนแตะถึงจุด Risk Appetite นอกจากนั้น ข้อมูลที่ได้จาก Key Risk Indicators :KRIs อาจจะนำไปเป็นประโยชน์ในการปรับปรุง Risk Appetite ของกิจการต่อไป

-  การติดตามความเสี่ยงทางลบและโอกาสทางบวกอย่างต่อเนื่องและจริงจัง เพื่อให้ได้ข้อมูลการเคลื่อนที่ของความเสี่ยง ที่จะใช้ในการกำหนดนโยบายด้านการเติบโตของกิจการในระยะต่อไปได้อย่างมั่นใจมากขึ้น

   สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

มกราคม 31, 2012 Posted by | Key Risk Indicator | , , , , , , , , , , , , | ใส่ความเห็น

ติดตาม

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 79 other followers