Risk Management Forum

ศูนย์ข้อมูลความรู้เกี่ยวกับ การบริหารจัดการความเสี่ยง

KRIs : Key Risk Indicators ด้วย Sig Sigma – เรื่องที่ 618

0 8.2557-mew book RMC

 

 

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

http://chirapon.wordpress.comphoto_2013412

 

การมี KRIs : Key Risk Indicators ที่มีศักยภาพในการพยากรณ์หรือคาดหมายสถานการณ์และการก่อตัวของความเสี่ยง หรือการเพิ่มขึ้นของระดับความรุนแรงของเหตุการณ์ที่เตรียมพัฒนาเป็นความเสี่ยง ทำให้กิจการมีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในการบริหารผลดำเนินงานมากกว่ากิจการที่ไม่สนใจในการพัฒนา KRIs

KRIs เป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญภายใต้กรอบแนวทางการบริหารความเสี่ยง โดย KRIs เป็นเครื่องมือตั้งต้นของการกำกับติดตาม การเริ่มจัดการกับตัวขับเคลื่อนความเสี่ยงและการวิเคราะห์สถานะของความเสี่ยง ตั้งแต่จุดที่เริ่มมีท่าทีตัวบ่งชี้ว่าจะเป็นความเสี่ยงสูงในระยะต่อไป และยังใช้พัฒนา Risk Appetite ควบคู่กันด้วย

ประเด็นสำคัญที่กิจการอาจจะต้องพิจารณาเพื่อใช้ประกอบการวางโครงสร้างและจัดทำ KRIs ได้แก่

ประการที่ 1

KRIs มักจะใช้ในการพัฒนาติดตามการเคลื่อนไหวของเหตุการณ์ที่จะบ่งชี้ไปสู่ความเสี่ยงสำคัญของธุรกิจในส่วนของ Front Line มากกว่าฝ่ายงานด้าน Black Office ทั่วไปยกเว้นกรณีที่เป็นเรื่องของบุคลากรหลัก ซึ่งอาจจะเกี่ยวข้องกับฝ่ายงานทุกฝ่ายงาน สำนักงานทุกสำนักงาน

ประการที่ 2

ผลที่ได้จากการติดตามสถานการณ์ด้วย KRIs เป็นข้อมูลที่เก็บอย่างต่อเนื่องแม้ว่าจะไม่มีความเคลื่อนไหว หรือการปรับเปลี่ยนของสถานการณ์ ก็สามารถรวบรวมและเก็บข้อมูลเหล่านั้นไว้เป็น Risk Profile เพื่อการบริหารจัดการความเสี่ยงต่อไป เพราะสิ่งที่ตรวจติดตามด้วย KRIs เป็นสายธุรกิจ กระบวนการ กิจกรรมเฉพาะเจาะจงที่เป็นธุรกิจหลักของกิจการหรือเป็นส่วนที่มีความไหวตัวสูงต่อการเกิดความเสี่ยงจากความเปลี่ยนแปลง

ประการที่ 3

วิธีการจัดทำ KRIs ให้เกิดประสิทธิผลต้องทำด้วยแนวคิดที่เป็นระบบและจัดวางอย่างมีโครงสร้าง เป็นขั้นตอนด้วยความระมัดระวังและรอบคอบ โดยอาจจะดึงเอาเครื่องมือที่เป็นที่รู้จักดีที่เรียกว่า “Sig Sigma” มาใช้

Sig Sigma กำหนดขั้นตอนการพัฒนา KRIs เป็น

ขั้นตอนที่ 1      การระบุเครื่องวัดและหน่วยนับที่มีอยู่ในปัจจุบัน (Existing Metrics)

ขั้นตอนที่ 2      การวิเคราะห์ช่องว่างที่ยังคงมีอยู่ (Gaps)

ขั้นตอนที่ 3      การปรับปรุงเครื่องวัดหรือหน่วยนับ

ขั้นตอนที่ 4      การตรวจสอบความเที่ยงตรงของเครื่องวัดหรือหน่วยนับใหม่ (Validate) และกำหนดระดับทีเริ่มทำกิจกรรมป้องกันและบริหารความเสี่ยง (Trigger Level)

ขั้นตอนที่ 5      การออกแบบ Dashboard

ขั้นตอนที่ 6      การจัดทำแผนการควบคุม

ประการที่ 4

การวิเคราะห์ช่องว่าง (Gap) จากเครื่องวัดหรือหน่วยนับที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน (Metrics) อาจจะพิจารณาได้หลายมิติและใช้การให้คะแนน (Score) เพื่อประเมินประเด็นที่ควรมีการปรับปรุง Metrics ที่มีอยู่

ตัวอย่างของมิติที่ใช้พิจารณาได้

มิติที่ 1 : ความถี่ Metrics

ความถี่ที่ใช้เป็นหน่วยวัดหรือหน่วยนับมีความพอเพียงในการที่จะทำให้มองเห็นเหตุการณ์ความเสี่ยงก่อนที่เพิ่มเป็นระดับที่รุนแรงหรือไม่

มีคุณค่าสูง หมายถึง

(1)    ความถี่มีความชัดเจน

(2)    ความถี่เป็นรายสัปดาห์หรือไม่ต่ำกว่าบรรทัดฐานหรือความจำเป็น

(3)    ความถี่มีความเพียงพอในการที่จะตรวจพบและป้องกันเหตุการณ์ความเสี่ยงที่รุนแรง

มิติที่ 2 : การกำหนดระดับที่เริ่มทำกิจกรรมป้องกันและบริหารความเสี่ยง(Trigger Level)

มีการกำหนดเงื่อนไขระดับที่เป็น Trigger Level และมีความเหมาะสม

มีคุณค่าสูง หมายถึง

(1)    มีการกำหนดเงื่อนไขหรือเหตุการณ์ที่เป็น Trigger Level

(2)    ระดับ Trigger Level มีความเหมาะสม

มิติที่ 3 : รายละเอียดของเงื่อนไขในการเริ่ม Trigger Level เหมาะสม

เงื่อนไขเหมาะสม

มีคุณค่าสูง หมายถึง

(ไม่มีช่องว่าง)

(1)    มีการอธิบายเงื่อนไขแต่ละขั้นตอนก่อนถึง Trigger Level

(2)    มีการกำหนดผู้มีหน้าที่และความรับผิดชอบในการติดตามภายใต้เงื่อนไข

(3)    มีการระบุเอกสาร หลักฐานที่ควรเกี่ยวข้องไว้ชัดเจน

มิติที่ 4 : มีคุณสมบัติความเป็น Leading

มีคุณค่าสูง หมายถึง

(1)    เป็น Metrics ที่เป็นลักษณะชี้นำให้ข้อบ่งชี้ล่วงหน้า

(2)    การชี้นำหรือข้อบ่งชี้ล่วงหน้ามีความสัมพันธ์กับเหตุการณ์ความเสี่ยงที่ตรวจจับ

(3)    เป็น Metrics ที่เชื่อมกับการควบคุมหรือรากเหง้าของสาเหตุสำคัญ

(4)    เป็น Metrics ที่ช่วยให้สามารถป้องกันเหตุการณ์ความเสี่ยงได้

มิติที่ 5 : เจ้าของ Metrics

มีคุณค่าสูง หมายถึง

(1)    มีเจ้าของ Metrics ที่รับผิดชอบสร้างและวิเคราะห์ Metrics ต่อเนื่อง

(2)    มีความเป็นเจ้าของไม่มีการเปลี่ยนแปลงและถือเป็นส่วนหนึ่งของ Job Function

มิติที่ 6 : ความมีอยู่ของข้อมูลในอดีต

มีคุณค่าสูง หมายถึง

(1)    เป็น Metrics ที่มีข้อมูลในอดีตสนับสนุน

(2)    เป็น Metrics ที่มีการจัดเก็บข้อมูลมาอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ

มิติที่ 7 : ความถูกต้องของข้อมูล

มีคุณค่าสูง หมายถึง

(1)    เป็นข้อมูลที่เชื่อถือได้ มีการเก็บซ้ำกันอย่างต่อเนื่อง

(2)    ความผิดพลาด บกพร่องข้อมูลต่ำ

(3)    เป็นข้อมูลที่รู้กันดี ไม่มีปัญหาในการวัดผลจากข้อมูล

ในกรณีที่พบว่า Metrics ใดมีคุณค่าต่ำก็สะท้อนถึงช่องว่างที่สูงมีความไม่เหมาะสมและยังขาดประสิทธิผลและควรมีการปรับปรุงการชี้วัดด้วย KRIs ใหม่ ด้วยตัวขับเคลื่อนเหตุการณ์ความเสี่ยง (Risk-Event Drivers) ที่เหมาะสม ที่จะใช้เป็นตัวแทนรากเหง้าของต้นตอที่จะพัฒนาสถานการณ์ไปสู่เหตุการณ์ความเสี่ยงที่ไม่พึงประสงค์และยอมรับไม่ได้

ประการที่ 5

การตรวจสอบความเที่ยงของ Metrics ใหม่ที่จะใช้แทน Metrics เดิม

การกำหนด ไม่ควรจะมาจากการใช้ความเห็น ดุลยพินิจเพียงอย่างเดียว หากแต่ควรมีการพิจารณายืนยันด้วย

(1)              เอกสารหลักฐาน ค่าทางสถิติ หรือรายการทางการเงินในงบการเงิน

(2)              การทดสอบความเป็นจริง

(3)              การประเมินซ้ำอีกครั้งโดยผู้เชี่ยวชาญ

(4)              ความจำเป็นหรือวัตถุประสงค์เชิงนโยบายที่เห็นชอบมาก่อนแล้ว

ในกรณีที่ไม่มีความจำเป็นบาง Metricsก็ไม่จำเป็นต้องเสียเวลาในการทดสอบความเที่ยงตรงทุกกรณี ควรจะพิจารณาเฉพาะประเด็นที่ยังมีความคิดเห็นที่แตกต่างกัน หรือมีความชัดเจนน้อยจนอาจจะเกิดความผิดพลาดของกระบวนการวิเคราะห์ได้

ประการที่ 6

การออกแบบ Dashboard

การนำเสนอผลการติดตามสถานการณ์ตาม KRIs ไม่เรียกว่าระบบรายงานเพราะในกรณีนี้กิจการต้องการแสดงการเคลื่อนที่หรือการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ที่กิจการวิตกว่าจะมีการพัฒนาจนกลายเป็นความเสี่ยงที่รุนแรงในที่สุด

รูปแบบของการนำเสนอ จึงอาจจะเป็นกราฟ แผนภูมิต่างๆหรือแม้กระทั่งรูปภาพหรือคลิปวิดีโอที่แสดงภาพของการเปลี่ยนแปลง และที่สำคัญคือสถานะของความเสี่ยงปัจจุบันและแนวโน้มในอนาคตในลักษณะของสีไฟจราจร ระยะห่างจากจุดหรือเงื่อนไขที่เป็น Trigger Level

ประการที่ 7

แผนการควบคุมและจัดการ ณ จุดที่เกิด Trigger Level

เป็นการกำหนดกิจกรรมที่จะดำเนินการไว้เป็นการเตรียมการล่วงหน้าในรูปของแผนควบคุม (Control Plan) เพื่อจะได้มีความมั่นใจว่าเมื่อพัฒนาการของสถานการณ์ได้เคลื่อนที่และเปลี่ยนแปลงไปจนถึงจุด Trigger Level กิจการจะรู้และมีความพร้อมที่จะดำเนินการตามความจำเป็นได้อย่างทันท่วงที

ประการที่ 8

ความท้าทายที่ยังคงมีอยู่ในการพัฒนา KRIs

กิจการที่ได้ริเริ่มพัฒนา KRIs เพื่อกำกับความเสี่ยงในลักษณะสัญญาณเตือนล่วงหน้าจะต้องใช้ความพยายามในการเก็บรวบรวมข้อมูล ประมวลผลให้ได้สถานะปัจจุบันและล่าสุด ตลอดจนการจัดทำสารสนเทศเพื่อนำเสนอให้เกิดความเชื่อถือ ความมั่นใจจากผู้ที่เกี่ยวข้องภายในกิจการ จนได้รับการยอมรับและเห็นพ้องจากทุกฝ่ายจริงๆ จึงจะสามารถมั่นใจได้ว่า KRIs จะอยู่คู่กับกิจการได้ในระยะยาว

การพัฒนา KRIs ที่ประสบความสำเร็จมักจะมาจาก Top-down ซึ่งเป็นการยากที่จะหาโอกาสให้ผู้บริหารระดับสูงได้ทำความเข้าใจ ให้เวลาเพื่อให้การพัฒนา KRIsในองค์กรประสบความสำเร็จ และเกิดประโยชน์จากการบริหารความเสี่ยงที่ช่วยการบริหารผลดำเนินงานของกิจการ

ความท้าทายอีกประการหนึ่งคือ KRIs อาจจะเป็นการติดตามการเคลื่อนที่หรือเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ข้ามฝ่ายงาน จึงต้องมีความระมัดระวังและรอบคอบในเรื่องนี้เพื่อให้เกิดความร่วมมือและความเข้าใจของผู้ที่เกี่ยวข้องอย่างครบถ้วนและทั่วถึง

อย่างไรก็ตาม กิจการควรจะสนับสนุนและส่งเสริมให้ผู้บริหารระดับหน่วยงานย่อยพัฒนา KRIs ในลักษณะ Bottom-up เพื่อใช้เก็บรวบรวมข้อมูลเฉพาะเรื่องที่จะช่วยประกอบการตัดสินใจและการบริหารจัดการงานตามภาระหน้าที่และความรับผิดชอบที่ได้รับการมอบหมาย เพราะผู้บริหารระดับสูงอาจจะไม่สามารถกำกับดูแลความเสี่ยงจากระดับ Top-downเองทุกเรื่อง

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

กรกฎาคม 1, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | | ใส่ความเห็น

การบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการตามโมเดลธุรกิจด้วย KRIs- เรื่องที่ 617

0 8.2557-mew book RMC

 

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

http://chirapon.wordpress.com

0.1 photo

 

 

การดำเนินงานตามทางค้าปกติและวัตถุประสงค์ของการจัดตั้งกิจการไม่ใช่เรื่องที่ยุ่งยากหากกิจการไม่ต้องเผชิญหน้ากับความไม่แน่นอนและการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกกิจการ ในขณะที่กี่ดำเนินกิจการมักจะมีความเสี่ยงด้านปฏิบัติการเป็นความเสี่ยงจากภายในกิจการที่สำคัญและมีขนาดใหญ่ที่สุด

ความเสี่ยงด้านปฏิบัติการเป็นความเสี่ยงที่เกิดทันทีที่เริ่มตั้งกิจการ เพราะทุกกิจการที่ดำเนินงานอาจจะมีโอกาสเกิดความเสี่ยงได้เสมอ และยังมีความเสี่ยงจากสภาพแวดล้อมภายนอกกิจการมาซ้ำเติมด้วย ยิ่งทำให้ระดับความเสี่ยง ประเภทความเสี่ยงและเหตุการณ์ความเสี่ยงเพิ่มขึ้น

ประเด็นที่กิจการควรให้ความสนใจในการพยายามบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการมีอยู่ด้วยกันหลายประการ ได้แก่

ประการที่ 1

การบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการมาจากพื้นฐานความเข้าใจในโมเดลธุรกิจและกระบวนการดำเนินธุรกิจของกิจการเป็นอันดับแรกว่ากิจการทำการบริหารกระบวนการดำเนินธุรกิจ(Business Process Management)อย่างไร และสามารถปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินธุรกิจได้อย่างไรบ้างเพื่อให้ผลการดำเนินงานบรรลุตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

(1)      หลักการที่กิจการใช้ในการออกแบบกระบวนการดำเนินธุรกิจเป็นอย่างไร

(2)      แนวทางการประกาศใช้กระบวนการดำเนินธุรกิจทำผ่านช่องทางใดบ้าง รูปแบบใดบ้าง

(3)      ระบบการวัดผลสำเร็จของการใช้กระบวนการดำเนินธุรกิจเป็นอย่างไร

(4)      การสร้างการเรียนรู้ ฝึกอบรมให้ผู้ปฏิบัติงานดำเนินตามกระบวนการที่กำหนดไว้เป็นอย่างไร

(5)      การกำกับดูแล ติดตาม และประเมินผลเพื่อให้กระบวนการดำเนินธุรกิจเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

ประการที่ 2

การบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการต้องบริหารในระดับกระบวนการดำเนินธุรกิจเพราะแต่ละกระบวนการในการดำเนินธุรกิจล้วนแต่ส่งผลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ของการวางกระบวนการนั้นทั้งสิ้น นอกจากนั้นผลผลิตของกระบวนการใดกระบวนการหนึ่งจะถูกส่งต่อไปเป็นปัจจัยนำเข้า (Input) ในการดำเนินกระบวนการธุรกิจที่ต่อเนื่องและเชื่อมโยงกันเป็นลูกโซ่ ปัญหาที่เกิดกับกระบวนการหนึ่งจึงอาจจะกระทบต่อความสำเร็จของกระบวนการดำเนินธุรกิจหลายกระบวนการต่อจากนั้นก็ได้

ประการที่ 3

ขั้นตอนของการบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ จึงมักจะประกอบด้วย

ขั้นตอนที่ 1

การค้นหาและระบุข้อมูลความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ

ขั้นตอนที่ 2

การวิเคราะห์และประเมินความเสี่ยงตามแนวคิดโอกาสเกิด-ความรุนแรงของผลกระทบ

ขั้นตอนที่ 3

การรวบรวมแนวทางการควบคุมหรือบรรเทาความเสี่ยงสำคัญที่ใช้อยู่แล้วในปัจจุบัน

ขั้นตอนที่ 4

การค้นหาตัวชี้วัดความเสี่ยง(KRIs) ที่จะส่งสัญญาณเตือนล่วงหน้าก่อนที่สถานะความเสี่ยงจะถึงระดับที่เป็นอันตรายและทำให้ผลดำเนินงานไม่บรรลุผลสำเร็จ

ขั้นตอนที่ 5

การกำกับ ติดตาม และวัดประสิทธิผลของการติดตามและรายงานผล

ขั้นตอนที่ 6

การดำเนินการเพิ่มเติมเพื่อกำกับความเสี่ยงที่เกิดจริงให้ต่ำกว่าเกณฑ์ความเสี่ยงสูงสุดที่ยอมรับได้

ขั้นตอนที่ 7

การทบทวนและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

 

ประการที่ 4

การค้นหาและระบุความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ

ข้อมูลความเสี่ยงที่จะนำไปสู่การตัดสินใจบริหารจัดการกับความเสี่ยงควรจะประกอบด้วย

ระดับที่ 1

กระบวนการดำเนินธุรกิจที่เสี่ยงในบางกิจกรรม(Risk Areas)

ระดับที่ 2

เหตุการณ์ความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นกับแต่ละกิจกรรมในกระบวนการดำเนินธุรกิจ(Risk Event in each risk areas)

ระดับที่ 3

สาเหตุหรือปัจจัยที่ก่อให้เกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง (Risk Factor)

ระดับที่ 4

ตัวขับเคลื่อนความเสี่ยง (Risk Driver)

จากองค์ประกอบ 4 ระดับของข้อมูลความเสี่ยง กิจการจะสามารถค้นหาและระบุข้อมูลความเสี่ยงด้านปฏิบัติการได้อย่างชัดเจนและมีรายละเอียดครบถ้วน

การค้นหาและระบุความเสี่ยงอาจจะต้องอาศัยเทคนิคที่หลากหลาย เช่น

(1)    การระดมสมอง

(2)    การวิเคราะห์ด้วย Risk Metrics

(3)    การวิเคราะห์ด้วยค่าสถิติในอดีต

การค้นหาและระบุข้อมูลความเสี่ยงด้านปฏิบัติการควรจะแยกตามกระบวนการดำเนินธุรกิจแต่ละกระบวนการไป ไม่ควรจะปะปนกัน เพื่อความสะดวกในการทำกิจกรรมการควบคุมความเสี่ยงเพิ่มเติมในภายหลัง

ประการที่ 5

การวิเคราะห์และประเมินระดับของความเสี่ยงจากข้อมูลความเสี่ยง

ข้อมูลความเสี่ยงที่ได้จากขั้นตอนที่1จะถูกนำมาวิเคราะห์และประเมินระดับความเสี่ยงผ่านมิติ 2 มิติ คือโอกาสหรือความน่าจะเป็นที่จะเกิดและระดับความรุนแรงของผลกระทบจากเหตุการณ์ความเสี่ยงโดยที่ต้องพิจารณาว่ากิจการได้ใช้ มาตรการควบคุมหรือบรรเทาความเสี่ยงอย่างไรอยู่ในปัจจุบัน จนมีความเสี่ยงที่หลงเหลือแค่ไหน

การประเมินผลกระทบของเหตุการณ์ความเสี่ยงว่ารุนแรงมากหรือน้อยอาจจะพิจารณาจาก

(1)    ความเสียหายทางการเงินที่จะเกิดขึ้น หากเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง

(2)    ผลที่จะเกิดหากผลดำเนินงานของกิจการไม่บรรลุผลสำเร็จ

เหตุการณ์ความเสี่ยงแต่ละเหตุการณ์ควรจะนำมาระบุโอกาสเกิดและระดับความรุนแรงออกมาเป็นนิยามและลำดับคะแนน 1-5 อย่างชัดเจน ก่อนที่จะเริ่มงานประเมินระดับความเสี่ยง เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าผู้ประเมินเพื่อเรียวลำดับและกำหนดระดับของความเสี่ยงจะไม่มีการเบี่ยงเบน หรือใช้ดุลยพินิจที่แตกต่างกันของแต่ละคน

ผลของการประเมินและเรียงลำดับของความเสี่ยงจะทำให้กิจการได้ตารางที่เรียกกันว่า “ตาราง25ช่อง” หรือ Risk Matrix และได้ช่วงคะแนนที่ถือว่าอยู่ในเกณฑ์ของความเสี่ยงที่ยอมรับได้ และส่วนที่ยอมรับไม่ได้

หลังจากทำ Risk Matrix ของเหตุการณ์ความเสี่ยงแต่ละกระบวนการทางธุรกิจได้แล้ว สิ่งที่กิจการจะสามารถทำได้ต่อจากนี้ ได้แก่

(1)    Risk Profile ที่แสดงบรรดาเหตุการณ์ความเสี่ยงทั้งหมดในรอบปีทั้งที่มีระดับความเสี่ยงสูงและที่มีระดับความเสี่ยงต่ำอยู่ในภาพเพียงภาพเดียวและการเคลื่อนที่ของความเสี่ยงระหว่างปี

(2)    Portfolio Views of Risk ที่แสดงบรรดาเหตุการณ์ความเสี่ยงในแต่ละกระบวนการดำเนินธุรกิจ และครอบคลุมทุกกระบวนการดำเนินธุรกิจ โดยอาจจะเลือกแสดงเฉพาะเหตุการณ์ความเสี่ยงสำคัญที่มีผลกระทบสูงต่อผลดำเนินงานจนไม่อาจบรรลุผลสำเร็จได้ตามเป้าหมาย

(3)    RiskStatus ที่แสดงสถานะของความเสี่ยงทั้งส่วนที่ยอมรับได้และเกินกว่าระดับที่ยอมรับได้ ซึ่งเป็นส่วนที่ต้องมีกิจกรรมการกำกับและควบคุมระดับความเสี่ยงให้ลดลงมาอยู่ในระดับที่ยอมรับได้ทั้งหมด

ประการที่ 6

การกำหนดดัชนีชี้วัดความเสี่ยง (KRIs) เพื่อใช้เป็นสัญญาณเตือนภัยล่วงหน้าในการกำกับติดตามและสอดส่องดูการเคลื่อนที่ของความเสี่ยง ก่อนที่จะตัดสินใจทำกิจกรรมการจัดการกับความเสี่ยงเพิ่มเติมในระยะต่อไป

KRIs เป็นตัวชี้วัดสถานะหรือเหตุการณ์สำคัญบางประการหรือปัจจัยความเสี่ยงสำคัญที่แสดงว่าความเสี่ยงมีการเคลื่อนที่ ซึ่งหากเมื่อใดเป็นการเคลื่อนที่เข้าใกล้เกณฑ์ความเสี่ยงสูงสุดที่ยอมรับได้มากขึ้นตามลำดับ กิจการก็อาจจะต้องทำกิจกรรมหรือดำเนินการบางสิ่งบางอย่างก่อนที่สถานะความเสี่ยงจะถึงจุดที่อันตราย

ดังนั้น KRIs จึงเป็นเสมือน Risk Metrics หรือมาตรวัดระดับของความเสี่ยง เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าการบริหารความเสี่ยงกับการบริหารผลดำเนินงานจะมีความสอดคล้องและสนับสนุนเกื้อกูลกัน จนทำให้ผลดำเนินงานบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

การทำงานของ KRIs หากได้ผลดีจะทำให้

(1)    คุณภาพและประสิทธิภาพของการไหลของงานดีขึ้น

(2)    ขนาดของความสูญเสียลดลง

(3)    ความผิดพลาด บกพร่องของการดำเนินงานลดลง

(4)    เกิดการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับความเสี่ยงและการควบคุมภายใน

(5)    การปรับตัวเกิดอย่างทันท่วงทีก่อนที่สถานการณ์จะถึงจุดที่เป็นอันตราย

ประการที่ 7

ปัจจัยที่จะช่วยสนับสนุนให้กิจการกำหนด KRIs ได้อย่างเหมาะสม ได้แก่

(1)    การประกาศนโยบาย ระเบียบ ข้อบังคับคำสั่งที่ชัดเจน

(2)    การประกาศวัตถุประสงค์ของการควบคุมและการใช้การควบคุมภายใน

(3)    กลยุทธ์การดำเนินงานที่มีความชัดเจนและมีรายละเอียดอย่างเพียงพอ

(4)    ผลผลิต เป้าหมาย ผลลัพธ์ที่ต้องการจากกระบวนการดำเนินธุรกิจแต่ละกระบวนการ

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

มิถุนายน 30, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | , | ใส่ความเห็น

การพัฒนา KRIs เพื่อความเข้มแข็งของกรอบบริหารความเสี่ยง (ตอนที่ 2) – เรื่องที่ 616

0 8.2557-mew book RMC

หนังสือ บริหารความเสี่ยงอย่างมืออาชีพ อาจารย์จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

ราคาปก 179 บาท

 

 

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

http://chirapon.wordpress.com0 11.6.57

 

 

อย่างไรก็ตาม หัวใจสำคัญของการพัฒนา KRIs ก็คือการพัฒนา KRIs จะเกิดได้และทำให้กิจการมีความมั่นใจในความเหมาะสมของการใช้ KRIs ก็คือการบริหารข้อมูล (Data and Information Management) เพราะหลายกิจการมีข้อมูลและสารสนเทศมากมาย แต่แทบจะไม่ได้นำเอามาใช้ประโยชน์ในการบริหารผลดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ

การบริหาร KRIs ที่สำคัญที่ยังคงเป็นความท้าทายของกิจการต่อไปในอนาคตคือ การระบุแหล่งที่มาของข้อมูล (Sources of Information)

ตัวอย่างของแหล่งข้อมูลที่อาจจะนำเอาประเด็นมาใช้ให้เป็นประโยชน์ในการพัฒนา KRIs กรณีของสถาบันการเงิน ได้แก่

ประเภท Dashboard แหล่งข้อมูลที่สนับสนุน
  1. Retail Credit Dashboard
ระบบงานรายย่อย (Retail System)

ระบบงาน Trade Finance System

ระบบงานควบคุมข้อมูลบน ATM

2.Operational Risk Dashboard ระบบงานควบคุมข้อมูลบน ATM

ระบบงาน Trade Finance System

ระบบงาน Credit Card System

ระบบงาน Treasury

ระบบงาน Investment System

ระบบงาน Corporate Lending System

ระบบงาน CRM

ระบบงาน Asset Management

3.Market Risk Dashboard ระบบงาน CRM

ระบบงาน Treasury

ระบบงาน Investment System

ระบบงานจากแหล่งข่าว เช่น รอยเตอร์ บูมเบิร์ก

4.IT Dashboard ระบบงาน CRM

ระบบงาน Retail System

ระบบงาน Corporate Lending System

ระบบงาน Treasury

ระบบงาน Investment System

ระบบงาน Credit Card System

ระบบงาน Trade Finance System

ระบบงานควบคุมข้อมูลบน ATM

ระบบงาน Asset Management

5.Corporate Credit Dashboard ระบบงาน CRM

ระบบงาน Corporate Lending System

ระบบงาน Trade Finance System

ในกิจการที่มีระบบงานของข้อมูลและสารสนเทศที่ครอบคลุมการดำเนินงานของกิจการอยู่แล้ว สิ่งที่ควรจะพิจารณาก่อนการพัฒนา KRIs อาจจะเป็นเรื่องของ MIS(Management Information System) ด้วยว่ามีศักยภาพและความพร้อมในการที่จะประกาศใช้ KRIs ในการติดตามสถานการณ์และเหตุการณ์อย่างต่อเนื่อง เนื่องจากเป็นไปได้ยากที่จะใช้ระบบ Manual ในการจัดเก็บข้อมูลสถานการณ์หรือเหตุการณ์ที่กำหนดไว้ในตัวชี้วัด KRIs เพราะจะเพิ่มภาระมากและอาจจะเกิดความผิดพลาดได้ง่าย นอกจากนั้นสถานการณ์หรือข้อมูลที่จัดเก็บบางกรณียังอาจจะต้องมีสูตรในการคำนวณ หรือประมวลผลออกมาเป็นตัวเลข ตัวนับค่าในเชิงปริมาณก่อน เช่น ธุรกรรมและการให้บริการทางการเงินของสถาบันการเงินล้วนแต่เป็นตัวเลขเป็นส่วนใหญ่

นอกจากนั้น การมีพัฒนาระบบงาน MIS ควบคู่กับการพัฒนา KRIs จะช่วยให้กิจการมีความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงมิติและรายละเอียดของข้อมูลที่เป็นสถานการณ์และเหตุการณ์ได้ โดยไม่ต้องทำรายงานใหม่เพียงแต่ปรับตัว field หรือข้อมูลที่มีรหัสฝังอยู่ ซึ่งโปรแกรมซอฟท์แวร์ และศักยภาพของโปรแกรมในคอมพิวเตอร์สามารถประมวลผลได้ตามคำสั่ง หรือแม้แต่การประมวลผลข้ามระบบงานได้ง่าย

กรณีของสถาบันการเงินและกิจการที่ดำเนินธุรกิจในระบบงานเปิด (Open Operations) องค์ประกอบของข้อมูลเพื่อใช้ในการสอดส่องสถานการณ์และเหตุการณ์อาจจะมาจากภายนอกกิจการด้วย นอกเหนือจากภายในกิจการ และภายในกิจการเองอาจจะมีทั้งหน่วยงานในส่วนกลางหรือสำนักงานใหญ่ สำนักงานสาขา หรือกิจการในเครือข่าย ส่วนที่เป็นแหล่งข้อมูลภายนอกกิจการอาจจะเป็น ข้อมูลจากแหล่งขายข้อมูล เช่นรอยเตอร์ หรือข้อมูลจากทะเบียนราษฎร เครดิตบูโร กิจการ Outsourcing ซับพลายเออร์

ข้อมูลทั้งหลายเหล่านี้ควรจะนำมาพัฒนาเป็น Data Warehouse โดยมีองค์ประกอบ 3 ส่วนที่ครบถ้วน ทั้ง

(1)    Data Marts

(2)    Analytics

(3)    Data Mining

สิ่งที่ควรจะได้รับจากการพัฒนา KRIs ก็คือการรับรู้และตระหนักถึงความเสี่ยงได้เร็วขึ้น และตั้งแต่เนิ่นๆ

ดังนั้นกระบวนการในการทำแผนควบคุม (Control Plan) ภายหลังจากการประกาศใช้ KRIs ในกิจการแล้ว จึงมีอยู่ด้วยกัน 2 ส่วนคือ

ส่วนที่ 1

การระบุสถานการณ์และเหตุการณ์บ่งชี้และวัดขนาดและสถานะได้ชัดเจน

(1)         มีสถานการณ์และเหตุการณ์ใดที่มีโอกาสจะพัฒนาไปสู่ความผิดพลาด บกพร่องหยุดชะงักได้

(2)         สถานการณ์และเหตุการณ์นั้นๆ จะเกิดบ่อยครั้งแค่ไหน

(3)         สถานการณ์และเหตุการณ์นั้นๆจะมีการพัฒนาการไปสู่เหตุการณ์ความเสี่ยงสำคัญอย่างไร

ส่วนที่ 2

การบรรเทาและลดระดับความรุนแรงและพัฒนาการของสถานการณ์และเหตุการณ์ก่อนที่จะเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงร้ายแรง

(1)         การควบคุมที่มีอยู่เดิมมีความเพียงพอหรือไม่

(2)         ความเสี่ยงที่ยังคงหลงเหลืออยู่หลังการประกาศใช้มาตรการควบคุมแล้ว

(3)         การทำแผนการควบคุมเพิ่มจะช่วยบริหารเหตุการณ์และสถานการณ์ความเสี่ยงได้อย่างไร

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

มิถุนายน 30, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | , | ใส่ความเห็น

การพัฒนา KRIs เพื่อความเข้มแข็งของกรอบบริหารความเสี่ยง (ตอนที่ 1) – เรื่องที่ 615

0 8.2557-mew book RMC

 

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

http://chirapon.wordpress.com

photo6

 

การบริหารความเสี่ยงของแต่ละกิจการมีความจำเป็นต้องจัดหาเครื่องมือที่เหมาะสมเพื่อช่วยในการค้นหาและระบุสถานะของความเสี่ยง และกำกับติดตามความเสี่ยง ซึ่งมีการเคลื่อนที่หรือความเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เนื่องจากเหตุการณ์ความเสี่ยงมาจากความไม่แน่นอนและความเปลี่ยนแปลง

ทางเลือกในการพัฒนา KRIs เพื่อให้ได้ผลอาจจะต้องทำการหาทางเลือกที่เป็นไปได้และค่อยเป็นค่อยไปด้วยการปรับปรุงจนได้ KRIs ที่เหมาะสมและผสมผสานกันหลายทางเลือก

ทางเลือกที่ 1

การรวบรวมข้อมูลจากระดับปฏิบัติการและความเห็นของหน่วยงานย่อยว่าในอนาคตควรจะมีการติดตาม เฝ้าระวัง และหาข้อบ่งชี้ในประเด็นใดที่อาจจะเป็นความเสี่ยงต่อการปฏิบัติงาน (Bottom Up Approach)

ตัวอย่างของ KRIs ที่มักจะนำเสนอจากระดับหน่วยงานย่อย

(1)      ความต่อเนื่องของงานเมื่อบุคลากรหลักเกษียณอายุ

(2)      การปรับตัวของบุคลากรที่มีการโอนย้าย หรือเมื่อมีการปรับโครงสร้างองค์กร

(3)      การทำงานร่วมกันอย่างราบรื่นของบุคลากรเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีระบบงานใหม่

(4)      การเปลี่ยนกระบวนการหลังจากมีการประกาศเปลี่ยนกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ คำสั่งภายในกิจการ

การสนับสนุนให้บุคลากรในระดับหน่วยงานย่อยสนใจและระมัดระวังความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นจากความเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม หรือสภาพการทำงาน เป็นวิธีการสำคัญที่จะช่วยให้กิจการมีการใช้ KRIs ในการตรวจจับความผิดปกติที่อาจจะส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติงานและเกิดการดำเนินการตอบโต้ได้อย่างทันท่วงทีเป็นครั้งคราวไป

ทางเลือกที่ 2

การพัฒนา KRIs ในระดับองค์กรด้วยการใช้ข้อมูลในอดีต (Look Back Approach)

เป็นการเก็บรวบรวมข้อมูลเหตุการณ์ความเสี่ยงที่เคยเกิดขึ้นมาแล้วในอดีต ไม่ว่าจะเป็นการนำเอาสิ่งที่เคยเกิดขึ้นมาเป็นบทเรียนและทำการเรียนรู้ว่าสาเหตุหลัก รากเหง้าของปัญหาหรือปัจจัยความเสี่ยงตั้งต้น และวิเคราะห์ว่าจากรากเหง้าของปัญหาหรือปัจจัยความเสี่ยงตั้งต้นมีการเกิดเหตุการณ์ใดบ้างระหว่างทาง ก่อนที่เกิดเป็นเหตุการณ์ความเสี่ยงที่รุนแรง

หลังจากเรียบเรียงเหตุการณ์

หรือสถานการณ์ที่เกิดตามลำดับก่อน-หลังแล้ว ก็นำเอามาพัฒนาเป็นดัชนีบ่งชี้หรือส่งสัญญาณเตือน เพื่อให้กิจการสามารถรู้เท่าทันเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดในครั้งต่อไป และเตรียมแผนการควบคุมเพื่อหลีกเลี่ยงการพัฒนาการของสถานการณ์หรือเหตุการณ์จนไปสู่จุดที่เป็นเหตุการณ์ความเสี่ยงร้ายแรงได้ทันท่วงที

ทางเลือกที่ 3

การพัฒนาKRIs จากการสร้างสถานการณ์สมมติหรือสถานการณ์จำลองขึ้น (Scenario Approach)

บางครั้งเหตุการณ์ความเสี่ยงสำคัญที่กิจการมีความวิตกอาจจะเป็นเรื่องใหญ่ ภัยพิบัติร้ายแรงหรือมหันตภัย ซึ่งอาจจะยังไม่เคยเกิดขึ้นกับกิจการมาก่อน จนใช้วิธีการตามทางเลือกที่2 (Look Back Approach) ไม่ได้ ขณะเดียวกันกิจการก็ไม่อาจจะละเลยหรือละเว้นการใส่ใจในเหตุการณ์ความเสี่ยงสำคัญนั้นๆได้

ด้วยเหตุนี้ กิจการจึงอาจจะต้องทำการพัฒนา KRIs ย่อยๆเพื่อคอยติดตามสิ่งที่วิตกเป็นขั้นๆโดยเป็นระยะของการพัฒนาของเหตุการณ์

ตัวอย่างเช่น การเกิดภาวะน้ำท่วมใหญ่เช่นที่เคยเกิดในปี 2554 ตัวชี้วัด KRIs ย่อยอาจจะประกอบด้วย

KRIs 1   การก่อตัวของพายุที่มีระดับความรุนแรง

KRIs 2   ปริมาณน้ำเหนือที่ไหลมาสู่พื้นที่ภาคกลาง และปริมาณน้ำที่ปล่อยจากเขื่อน

KRIs 3 ปริมาณน้ำฝนที่ตกในแต่ละครั้ง ที่เกินกว่า 100 มม.ต่อชั่วโมงและติดต่อกันตั้งแต่ 3 วันขึ้นไป

ทางเลือกที่ 4

การพัฒนา KRIs ด้วยการทบทวนปรับสิ่งบ่งชี้เป็นระยะๆ (Predictive Approach)

เป็นการริเริ่มพัฒนา KRIs เป็นตัวบ่งชี้ตั้งต้น (Initial Processes) ก่อน เพื่อจะได้มีจุดเริ่มต้นการดำเนินการ (Trigger/Thresholds)

หลังจากนั้น ก็นำเอาสถานการณ์หรือเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจริงมาทบทวน และทำการปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานใหม่เพื่อลดช่องว่างที่อาจจะทำให้เกิดความเสี่ยงและทำการพัฒนาKRIs ใหม่ที่อิงตามกระบวนการที่ปรับปรุงใหม่ โดยกำหนดจุดเริ่มต้นการควบคุมหรือ Trigger/Thresholds ใหม่

หลังจากนั้นก็ติดตามสถานการณ์หรือเหตุการณ์ที่เกิดจริง หากเกิดจริงและผ่านจุดที่เป็น Trigger/Thresholds มาได้ก็อาจจะสะท้อนว่า ลำพังเพียงการปรับกระบวนการดำเนินงานอาจจะไม่เพียงพอ แต่อาจจะต้องขยายวงออกไปถึง

(1)      การทบทวนกลยุทธ์ระดับองค์กร

(2)      การปรับระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Risk Appetite) และค่าเบี่ยงเบนความเสี่ยง (Risk Tolerance) ให้สามารถยอมรับความเสี่ยงได้เพิ่มขึ้น

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

มิถุนายน 29, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | , | ใส่ความเห็น

KRIs สำคัญในการกำกับความเสี่ยงที่เบี่ยงเบนผลสำเร็จของ KPIs- เรื่องที่ 601

0 8.2557-mew book RMC

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

http://chirapon.wordpress.com

รูป-adjusted25.01.2556

 

 

ตามมาตรฐานของการดำเนินงานของกิจการที่เป็นที่ยอมรับกันทั่วโลกในขณะนี้ก็คือการกำหนดให้แต่ละกิจกรรมต้องมี

(1)    กระบวนการและการแสดงผลการดำเนินงานที่มาจากการวัดผลเทียบกับค่าเป้าหมายและ

(2)    ต้องมีการแสดงข้อมูลที่ใช้ในการวิเคราะห์ ตีความ และประเมินผลถึงระดับความสำเร็จของการดำเนินงาน

(3)    ระบุข้อมูลที่เป็นการปรับปรุงและการพัฒนาผลการดำเนินงานในระยะต่อไป

จุดประสงค์สำคัญของมาตรฐานหรือบรรทัดฐานของการดำเนินงานดังกล่าว คือ การวางกลไกให้แต่ละกิจการมีข้อมูลและช่องทางในการปรับปรุงผลดำเนินงานขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ตัวขับเคลื่อนหลักของการดำเนินการให้เป็นไปตามมาตรฐานนี้ คือ การวัดผลดำเนินงานและสรุปให้เห็นว่าการดำเนินงานส่วนใดที่บรรลุผลสำเร็จและการดำเนินงานส่วนใดที่ยังไม่บรรลุผลสำเร็จ

ซึ่งปัจจุบันทุกกิจการใช้โมเดลของการสร้าง KPIs เพื่อวัดผลสำเร็จของการดำเนินงาน เพียงแต่ต้องทำให้เกิดความมั่นใจและการยอมรับร่วมกันว่า KPIs ที่ออกแบบนั้นเป็นตัวแทนในการวัดหรือชี้นำถึงระดับความสำเร็จของการดำเนินงานของกิจการจริง

ประเด็นเรื่องที่ KPIs ที่หลายกิจการอาจจะใช้จนเคยชินแต่ไม่ใช่ KPIs มีประสิทธิภาพหรือเกิดประสิทธิผลยังคงมีอยู่ ซึ่งผู้ที่เกี่ยวข้องในการกำหนด KPIs ของกิจการควรจะให้ความสำคัญและทำความเข้าใจอย่างเพียงพอก่อน

ประการที่ 1

KPIs เป็นเพียงเครื่องวัด และตัวชี้นำแต่ไม่ใช่ค่าเป้าหมายของการดำเนินงานของกิจการ จึงควรมีเป้าหมายให้ชัดเจนเสียก่อน จึงจะนำเอาค่าเป้าหมายมากำหนดได้ว่าใช้ดัชนีชี้วัดใดเพื่อสะท้อนถึงระดับความสำเร็จตามค่าเป้าหมาย

พร้อมๆ กับการกำหนดค่าเป้าหมาย (Target) กิจการต้องตัดสินใจว่าผลการดำเนินงานจริงที่ต่ำกว่าค่าเป้าหมายนั้น ต่ำกว่าได้แค่ไหนจึงจะยอมรับได้ หากต่ำกว่านี้ถือว่ายอมรับไม่ได้ หรือเรียกได้ว่าล้มเหลว

ระดับผลดำเนินงานหรือค่าเป้าหมายขั้นต่ำที่ยอมรับได้มักจะนำมากำหนดเป็นค่า KPIs ที่ระดับ 3 จาก 5 ระดับ

ในกิจการที่ต้องการให้ผลดำเนินงานมีการปรับปรุงขึ้นอย่างต่อเนื่อง มักจะนำเอาผลดำเนินงานที่เป็นจริงในปีงบประมาณก่อนหน้ามากำหนดเป็นค่า KPIs ระดับ 3 ในปีงบประมาณปัจจุบัน หรือเป็น Baseline ของการบริหารผลดำเนินงาน

ประการที่ 2

KPIs เป็นการวัดผลโดยใช้ข้อมูลที่จับว่าแนวโน้มของผลดำเนินงานเป็นอย่างไรเมื่อเวลาผ่านไป เทียบกับค่าหรือสถานะเป้าหมายที่ต้องการว่าผลดำเนินงานยังต่ำกว่าหรือได้ตามเป้าหมายหรือดีกว่าเป้าหมาย

นอกจากค่าเป้าหมาย (Target) แล้ว KPIs ยังใช้วัดผลว่าแผนกลยุทธ์หรือแผนธุรกิจบรรลุผลตามวัตถุประสงค์ของแผนหรือไม่

ประการที่ 3

KPIs สามารถพิจารณาประเด็นใดๆของกิจการ กระบวนงานหรือธุรกรรมใดๆของกิจการหรือกิจกรรมย่อยใดๆ ของกิจการ ทั้งนี้แล้วแต่ความจำเป็นและประเด็นที่เป็นวัตถุประสงค์ของกิจการ

ในทางทฤษฎีเห็นว่าในแต่ละกระบวนงาน กิจกรรมหรือโครงการของกิจกรรมจะมี KPIsวัดผลสำเร็จของผลดำเนินงานอย่างน้อย 1 KPIs เพื่อใช้ในการช่วยบริหารและควบคุมผลดำเนินงาน

แต่ต้องระมัดระวังว่าจำนวน KPIs มากเกินไปไม่ได้เป็นผลดีต่อกิจการ เทียบกับ KPIs ที่ถูกต้องและเหมาะสมในการวัดผลดำเนินงาน ซึ่งสำคัญกว่ามาก จึงต้องมั่นใจว่าได้บริหารความเสี่ยงจากการมี KPIs ที่ไม่ถูกต้องและไม่เหมาะสมก่อนเป็นอันดับแรก

 

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

พฤษภาคม 9, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | , , | ใส่ความเห็น

ดัชนีชี้วัดความเสี่ยง-ถ่ายทอด KRIs จากระดับองค์กรลงหน่วยงานย่อย-เรื่องที่ 587

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์
sumetheeprasit@hotmail.com
http://chirapon.wordpress.com

1.a3.4.57

เมื่อกิจการสามารถจัดวางและกำหนดตัวชี้วัด หรือ KRIs ในระดับองค์กรได้แล้ว ลำดับต่อไปก็คือการถ่ายทอด KRIs ระดับองค์กรลงสู่ระดับหน่วยงานย่อย ไม่ว่าจะเป็นระดับกลุ่มงาน ฝ่าย ส่วน
การถ่ายทอดตัวชี้วัดจากระดับองค์กรสู่ระดับหน่วยงานย่อยจะต้องมีความระมัดระวังและรอบคอบในการดำเนินการ เพื่อมิให้ผลดำเนินงานของหน่วยงานย่อยออกมาในลักษณะสวนทางไม่เป็นแรงกระตุ้นการปฏิบัติงานของบุคลากรในหน่วยงานย่อย และทำให้ผลดำเนินงานโดยรวมของทั้งองค์กรไม่บรรลุผลสำเร็จในที่สุด
ปัจจัยที่ควรใช้เป็นเงื่อนไขในการพัฒนาตัวชี้วัดระดับหน่วยงานย่อย ด้วยการพิจารณาว่าตัวชี้วัดที่คิดขึ้นมานั้น ควรจะเลือกตัวชี้วัดใดจึงจะดีที่สุด อาจจะพิจารณาว่าเข้าข่ายตามคุณสมบัติที่อยู่ในปัจจัยต่อไปนี้อย่างครบถ้วนเพียงพอหรือไม่
ปัจจัยที่ควรจะใช้ในการตรวจสอบหรือสร้างเป็น Checklist ในการคัดเลือกร่างตัวชี้วัดระดับหน่วยงานย่อยที่เป็นไปได้ อาจจะประกอบด้วย
ประเด็นที่ 1 – ความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ขององค์กร หรือ KRIs ระดับองค์กร
เหตุผลสำคัญที่กิจการสร้างตัวชี้วัดผลดำเนินงาน เพื่อจัดทำรายงานที่จะทำให้ผู้บริหารและผู้ใช้ข้อมูลรับรู้ความคืบหน้าของการดำเนินงานตามกลยุทธ์ หรือตามยุทธศาสตร์ขององค์กร และความน่าจะเป็นที่การดำเนินงานจะบรรลุผล
KRIs ระดับหน่วยงานย่อยจึงต้องถ่ายทอดโดยตรงมาจากกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ หรือ KRIs ควรจะสะท้อนไปสู่ความสำเร็จของกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ขององค์กรได้ หากไม่เป็นเช่นนั้นก็ไม่จำเป็นต้องมี KRIsนั้น
ประเด็นที่ 2 – สามารถกำหนดนิยามและบอกวิธีการคำนวณหาได้
นิยามที่ชัดเจนเกี่ยวกับตัวชี้วัดของผลดำเนินงานจะช่วยเพิ่มความเข้าใจและทำให้สามารถกำหนดวิธีการวัดผลได้ดีขึ้น ขณะเดียวกันก็จะทำให้เปรียบเทียบผลดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริงได้ดีขึ้นด้วย
ในกรณีที่ตัวชี้วัดนั้นๆ ไม่มีมาตรฐานหรือบรรทัดฐานการวัดผลดำเนินงานที่ชัดเจน เนื่องจากตัวชี้วัดผลดำเนินงานของกิจการมีลักษณะพิเศษ ไม่มีค่ามาตรฐานหรือบรรทัดฐานของภาคอุตสาหกรรมเดียวกันเทียบเคียงได้ ควรจะมีคำอธิบายองค์ประกอบของการชี้วัดที่ชัดเจน ในรูป Metric และวิธีการคำควณที่จะต้องดำเนินการในการประเมินผล
ประเด็นที่ 3 – การอธิบายวัตถุประสงค์ของตัวชี้วัด
ผู้บริหารจะต้องอธิบายเหตุผลได้ว่าเหตุใดจึงเชื่อว่าตัวชี้วัดผลดำเนินงานนั้นมีความจำเป็น
วัตถุประสงค์หลักของการจัดทำตัวชี้วัดผลดำเนินงานก็เพื่อติดตามวัดความคืบหน้าของการดำเนินงาน เพื่อพิจารณาว่า จะสามารถนำกิจการไปสู่การบรรลุเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ได้หรือไม่
วัตถุประสงค์ของแต่ละตัวชี้วัดจะต้องได้รับการยอมรับในความสมเหตุสมผลจากผู้ที่เกี่ยวข้องด้วย ไม่ใช่การคิดเห็นจากผู้บริหารแต่เพียงฝ่ายเดียว
ประเด็นที่ 4 – แหล่งที่มาของข้อมูล สมมติฐานและข้อจำกัด
การติดตามตัวชี้วัดจะต้องอาศัยการรวบรวมข้อมูลจากแหล่งข้อมูลที่แน่นอนและเป็นข้อมูลที่เชื่อถือได้ และชี้แจงแก่เจ้าของแหล่งข้อมูลให้ชัดเจนว่าต้องจัดเก็บข้อมูลลักษณะใดไว้เพื่อการจัดทำรายงาน
การเก็บข้อมูลเพื่อสะท้อนผลดำเนินงานตามตัวชี้วัดจะต้องมีความเข้าใจถึงข้อจำกัดของข้อมูลและวิธีการเก็บข้อมูลนั้นๆ ซึ่งอาจจะไม่สามารถหาข้อมูลได้ดีเท่าที่ต้องการของผู้ใช้งาน และผู้ใช้งานต้องรับรู้ข้อจำกัดดังกล่าวเพื่อจะได้นำข้อมูลไปใช้ในการตัดสินใจได้อย่างเหมาะสม
ประเด็นที่ 5 – เป้าหมายในอนาคต
ดัชนีชี้วัดบางตัวเป็นการสะท้อนผลการดำเนินที่จะกำหนดค่าเชิงปริมาณได้และใช้เป็นเป้าหมายการดำเนินงานในอนาคต ไม่ใช่การวัดผลดำเนินงานปัจจุบันที่ยังตั้งเป็นเป้าหมายไม่ได้
ตัวชี้วัดในลักษณะนี้จึงเป็นการเน้นการประเมินและติดตามความก้าวหน้าในการเตรียมความพร้อมและพัฒนาศักยภาพให้กิจการมีความพร้อมที่จะบรรลุผลดำเนินงานที่เป็นค่าเป้าหมายในอนาคต
ประเด็นที่ 6 – ความสอดคล้องกับวิธีปฏิบัติทางบัญชีและการบันทึกรายการทางบัญชี
กรณีตัวชี้วัดผลการดำเนินงานเป็นประเด็นทางการเงิน หรือเกี่ยวข้องกับการเบิกจ่ายเงินงบประมาณ การกำหนดตัวชี้วัดอาจจะต้องการข้อมูลที่ผ่านการบันทึกรายการทางบัญชีแล้ว ซึ่งขึ้นอยู่กับมาตรฐานการบัญชีและไม่ตรงกับความต้องการของผู้ใช้งานทั้งหมด
หากกิจการต้องการเก็บรวบรวมข้อมูลในลักษณะที่แตกต่างกันจากข้อมูลที่ผ่านการบันทึกรายการทางบัญชี กู้ต้องเพิ่มกระบวนการกระทบยอดรายการทางบัญชี (Reconciliation) ด้วยเพื่อสอบทานความถูกต้อง
ประเด็นที่ 7 – การวัดผลดำเนินงานด้วยข้อมูลที่เป็นแนวโน้ม
กรณีที่ผู้ใช้งานข้อมูลจากการดำเนินงานตามตัวชี้วัดไม่ต้องการใช้ข้อมูลที่เป็นตัวเลข ณ เวลาใดเวลาหนึ่งเท่านั้น หากแต่ต้องการรับรู้แนวโน้มของการดำเนินงานที่ต่อเนื่องเป็นช่วงเวลาหรือเป็นข้อมูลในลักษณะแนวโน้ม (Trend Data) อาจจะใช้ตัวชี้วัดที่มีลักษณะพิเศษตามความจำเป็น ไม่ควรยึดติดกับการเก็บตัวเลข ณ.สิ้นระยะเวลาใดๆ เท่านั้น
ประเด็นที่ 8 – การแยกตัวชี้วัดเป็นรายกลุ่ม (Segment) หรือรายโครงการ (Project)
ในบางกรณีตัวชี้วัดที่ติดตามเก็บผลดำเนินงานโดยรวมอาจจะไม่มีประโยชน์ในการประกอบการตัดสินใจปรับปรุงผลดำเนินงาน ตัวชี้วัดระดับหน่วยย่อยอาจที่จะเน้นความเป็นหน่วยงานตามโครงสร้างองค์กร
ประเด็นที่ 9 – การเปลี่ยนแปลงใน KRIs
ตัวชี้วัดบางตัวอาจจะเคยเหมาะสมในช่วงต้นปีงบประมาณ แต่เมื่อเวลาเปลี่ยนแปลงไป สถานการณ์ นโยบาย หรือความจำเป็นอาจจะเปลี่ยนแปลงไป ก็ควรจะมีการปรับเปลี่ยน KRIs ไปจากเดิม หรือจัดเก็บข้อมูลในลักษณะใหม่
ทุกครั้งที่มีความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง KRIs จะต้องพิจารณาให้ครอบคลุมถึงการคำนวณ การวัดผล การจัดเก็บข้อมูลให้ชัดเจน เพื่อให้เกิดความเข้าใจและการรับรู้ที่ถูกต้อง
ประเด็นที่ 10แนวพึงปฏิบัติที่ดี (Benchmarking)

ผลดำเนินงานบางประเด็นที่ต้องอิงตามบรรทัดฐานและมาตรฐาน ซึ่งต้องปฏิบัติตามโดยเคร่งครัด เป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และจำเป็นต้องชี้แจงให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องมีความเข้าใจ

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

เมษายน 7, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | , , | ใส่ความเห็น

ความเสี่ยงการประเมินผลดำเนินงาน-ปัญหาและจุดอ่อนที่มักเกิดง่าย (ตอนที่ 1)-เรื่องที่ 576

ปกหนังสือ ความเสี่ยง

หนังสือ บริหารความเสี่ยงอย่างมืออาชีพ พิมพ์ครั้งที่ 2 อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

ราคาปก 179 บาท

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์
sumetheeprasit@hotmail.com

http://chirapon.wordpress.com

1.a12.03.57

ความเสี่ยงที่สำคัญของการบริหารงานบุคคลและการบริหารผลประกอบการของกิจการที่ผู้บริหารกิจการอาจจะละเลยหรือเห็นว่าไม่ได้มีความสำคัญมากนักคือการประเมินผลการดำเนินงานที่ไม่เหมาะสม และเป็นระบบการกำกับการปฏิบัติงานที่บุคลากรเกลียดชังและต่อต้านมากที่สุดระบบหนึ่ง
กระนั้นก็ตาม การประเมินผลดำเนินงานเป็นกระบวนการที่ละเว้นหรือยกเลิกไม่ได้ จึงต้องมีการทบทวนปัญหาและจุดอ่อนของกระบวนการในการประเมินผลดำเนินการให้ดีเพื่อหาทางปรับปรุง แก้ไขปัญหาและปิดจุดอ่อนต่างๆให้มากที่สุดเพื่อมิให้กลายเป็นเหตุการณ์ความเสี่ยงเรื้อรังของกิจการ
มีการศึกษาพบว่าประเด็นที่เป็นปัญหาและจุดอ่อนสำคัญของการประเมินผลดำเนินงานมีมากมาย ซึ่งหากผู้ที่เกี่ยวข้องลองเอาประเด็นใดที่เป็นปัญหาหรือจุดอ่อนสำคัญที่ควรมีการดำเนินการแก้ไขโดยเร่งด่วน
ปัญหาของจุดอ่อนสำคัญของการประเมินผลดำเนินงานอาจจะได้แก่ประเด็น ต่อไปนี้

ประเด็นที่ 1
การประเมินผลไม่ได้วิเคราะห์และประเมินตัวผลดำเนินงานแต่เน้นที่ตัวคนและบุคลิกภาพหรือองค์ประกอบของบุคคล เช่น ความรู้ ความมุ่งมั่น ความสม่ำเสมอ ความใส่ใจ การมีส่วนร่วมซึ่งปัจจัยเกี่ยวกับบุคลิกภาพหรือองค์ประกอบของบุคคลเหล่านี้เป็นเพียงปัจจัยสนับสนุนผลดำเนินงาน แต่ยังไม่ได้วัดผลของการดำเนินงานจริงๆ
หากงานประเมินจะวิเคราะห์และประเมินบุคคลก็ต้องเรียกกระบวนการเช่นนั้นว่า “การประเมินบุคคล” เพราะการประเมินผลดำเนินงานคือการประเมินคุณภาพของผลผลิต (Output) ปริมาณงานที่เกิดขึ้นจริง มูลค่าของผลงาน และความสามารถในการตอบสนองต่อความจำเป็นจากผลดำเนินงาน
ประเด็นที่ 2
การประเมินผลไม่ได้ส่งข้อมูลย้อนกลับด้วยความถี่อย่างเพียงพอทั้งที่การประเมินผลต้องการรับรู้ถึงความก้าวหน้าของการดำเนินงานตลอดเวลาอย่างต่อเนื่อง การใช้การประเมินผลเพียงปีละไม่กี่ครั้งจึงไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์หรือคุณค่าต่อกิจการ ในกิจการที่ให้ความสำคัญกับคุณภาพของผลงานต้องการให้ผลการประเมินงานแสดงสถานะล่าสุดในลักษณะ “Real Time” ด้วยซ้ำ
ดังนั้นความถี่ของการประเมินผลดำเนินงานจึงไม่ควรมีระยะห่างกันตลอดทั้งปี หากแต่ควรมีความถี่ของการประเมินศักยภาพและความพร้อมในระยะแรกเริ่มมากกว่าระยะกลางปี เช่นไตรมาสแรกของปี ควรจะมีความถี่ของการประเมินไม่น้อยกว่าเดือนละ1 ครั้ง ในไตรมาสที่ 2 และ 3 อาจจะประเมินผลไตรมาสละครั้ง และในไตรมาสสุดท้ายควรจะมีความถี่มากที่สุด เช่นทุก 14 วันหรือทุกสัปดาห์เว้นสัปดาห์
ประเด็นที่ 3
การประเมินผลไม่ได้มี Baseline หรือ Data base ที่ดีพอเพียง เนื่องจากไม่ได้มีการพัฒนาระบบฐานข้อมูลหรือข้อมูลพื้นฐานที่ชัดเจนก่อนที่จะเริ่มดำเนินงานในปีงบประมาณปัจจุบัน การประเมินผลจึงอาจจะต้องพึ่งพาความเห็น ดุลยพินิจและการกำหนดเกณฑ์เฉพาะกรณี ซึ่งอาจจะเป็นส่วนหนึ่งของการต่อต้านระบบการประเมินผลดำเนินงานจากเจ้าของงาน
ประเด็นที่ 4
การประเมินผลไม่ได้ใช้ Metrics ที่มีประสิทธิภาพและสร้างประสิทธิผล การประเมินผลดำเนินงานส่วนใหญ่มักจะประเมินด้วยการวัดผลเป็น%ต่องานทั้งหมดที่ต้องดำเนินงานให้สำเร็จแต่การประเมินผลไม่ได้ใช้การวัดผลโดยเจ้าของงานว่า ผลการดำเนินงานของตนได้ก่อให้เกิดผลผลิตใดบ้างระหว่างทาง และผลผลิตในระดับรายกิจกรรมเหล่านั้นมีส่วนสนับสนุนให้การดำเนินงานบรรลุผลตามเป้าหมายสุดท้ายอย่างไร
การประเมินผลที่เน้นการรวบรวมและวัดผลงานสุดท้ายแล้ว เพื่อแสดงจุดอ่อนไว้ใช้ในการพัฒนาบุคลากรและระบุบุคคลที่มีผลการดำเนินงานต่ำกว่าเป้าหมายไม่ได้ช่วยสร้างมูลค่าของการดำเนินงานอย่างแท้จริง
ประเด็นที่ 5
การประเมินผลที่ขาดการวางหน้าที่ความรับผิดชอบและบทบาทของบุคคลที่เกี่ยวข้องอย่างถูกต้องอย่างครอบคลุม แม้ว่าจะมีการนำเอาแนวคิด OS Metrics มาใช้ในการวางขอบเขตการจัดสรรและมอบหมายหน้าที่ของบุคคล แต่อาจจะไม่ได้เน้นความเชื่อมโยงกัลป์ผลผลิตของงาน การกำหนดตัวบุคคลขาดตกบกพร่อง ไม่ปรับให้เป็นปัจจุบันตามการเปลี่ยนแปลงของบุคคลที่เกิดจริง ไม่มีบทลงโทษชัดเจนกับผู้ที่
(1) ทำงานไม่เสร็จตามผลดำเนินงานที่มอบหมาย
(2) ทำงานผิดพลาดไม่เป็นไปตามผลดำเนินงานที่มอบหมาย
ประเด็นที่ 6
การขาดความเชื่อมโยงหรือจัดการความเชื่อมโยงให้เหมาะสมระหว่างผลการดำเนินงานกับผลตอบแทนหรือระบบแรงจูงใจ ทำให้เกิดความไม่เป็นธรรมในการให้ผลตอบแทนแก่บุคลากรและผลการประเมินการดำเนินงานให้ค่าคะแนนที่ไม่เหมาะสมจนไม่ได้รับการยอมรับ ไม่สะท้อนการบริหารจัดการที่มีธรรมาภิบาลและระบบการบริหารบุคลากรที่มีคุณธรรม
นอกจากนั้นการขาดความเชื่อมโยงหรือวางการเชื่อมโยงที่ไม่เหมาะสม ทำให้ทั้งตัวผู้บังคับบัญชาและตัวบุคลากรเจ้าของงานไม่ให้ความสำคัญกับระบบการประเมินผลการดำเนินงาน

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

มีนาคม 15, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | , , | ใส่ความเห็น

ดัชนีชี้วัดผลดำเนินงาน เพื่อการพัฒนาดัชนีชี้วัดความเสี่ยง (KRIs) – เรื่องที่ 552

ปกหนังสือ ความเสี่ยง

หนังสือ บริหารความเสี่ยงอย่างมืออาชีพ พิมพ์ครั้งที่ 2 อาจารย์ จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

ราคาปก 179 บาท

อาจารย์ จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

http://chirapon.wordpress.com

2 23.12.56

กระบวนการประเมินผลดำเนินงานของกลุ่มงาน ฝ่ายงาน ส่วนงานเป็นหนึ่งในเสาหลักสำคัญที่เป็นแกนกลางของการบริหารผลการดำเนินงานของกิจการที่จะส่งผลกระทบต่อการเติบโตทางธุรกิจและเพิ่มคุณค่าของกิจการในระยะยาวและเป็นตัวขับเคลื่อน ความยั่งยืนของกิจการทุกประเภท

แต่การประเมินผลดำเนินงานจะไม่ก่อให้เกิดคุณค่าแก่กิจการแต่อย่างไร หากไม่สามารถที่จะเชื่อมโยงผลลัพธ์จากการประเมินผลดำเนินงานทั้งในระดับกลุ่มงานฝ่ายงาน และส่วนงานกับผลประกอบการระดับองค์กรได้อย่างสอดคล้องต้องการ ในลักษณะของความเชื่อมโยงโดยตรง ซึ่งหากกิจการเข้าใจผิดก็อาจจะก่อให้เกิดความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ซ่อนอยู่ในทุกๆวันที่ดำเนินธุรกิจของกิจการ

นอกจากนั้นความเสี่ยงอาจจะเพิ่มขึ้นไปอีก หากกิจการไม่อาจจะพิสูจน์ให้เห็นได้อย่างมั่นใจว่า การดำเนินกระบวนประเมินผลดำเนินงานเสียทั้งเวลา ค่าใช้จ่ายและกำลังคน มีผลในทางบวกต่อการปฏิบัติงานของบุคลากรในองค์กร หากแต่สร้างผลในทางลบต่อขวัญและกำลังใจของบุคลากร

ดังนั้น วัตถุประสงค์สำคัญของการบริหารความเสี่ยงด้วยการเชื่อมโยงอย่างเหมาะสมระหว่างการดำเนินงานประเมินผลขององค์กรกับบุคคล คือ

ประการที่ 1

ทำให้เกิดการถ่ายทอดวัตถุประสงค์และเป้าหมายระดับองค์กรลงสู่ระดับกลุ่มงาน ฝ่ายงานและส่วนงาน ที่นำไปสู่การปฏิบัติงานที่สอดคล้องกันจริง

ประการที่ 2

ทำให้บุคลากรที่ปฏิบัติงานในระดับต่างๆภายในองค์กรมีความพึงพอใจ และนำไปสู่การปรับปรุงผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นตามลำดับ

การที่จะบริหารและจัดการความเสี่ยงด้านการเชื่อมโยง การประเมินผลองค์กรกับหน่วยงานย่อยและระดับบุคคลจะเกิดขึ้นได้จะต้องมาจาก

(1)     การวางมาตรฐานการประเมินผลภายในกิจการที่สร้างความเชื่อมโยงอย่างเพียงพอ

(2)     การวางแผนงานประเมินผลซึ่งมีการให้เวลาที่เพียงพอกับการพัฒนาแผนที่ดีได้ไม่น้อยกว่าการวางแผนกลยุทธ์ และการวางแผนบริหารและพัฒนาบุคลากร

ในกรณีของกิจการที่เป็นหน่วยงานภาครัฐที่ให้บริการสาธารณะเองก็เพิ่มความเกี่ยวข้องในการประเมินผลดำเนินงาน เพื่อมิให้เกิดความสูญเปล่าหรือขาดความคุ้มค่าในการใช้งบประมาณแผ่นดิน ควบคู่กับการกดดันจากภาคการเมืองและความคาดหวังของสังคมและภาคประชาคม

ซึ่งล้วนแต่เพิ่มแรงกดดันให้หน่วยงานภาครัฐพยายามเพิ่มประสิทธิภาพและความสามารถในการบริหารจัดการบทบาทและความรับผิดชอบที่ขยายมากขึ้น

ด้วยเหตุนี้ ดัชนีชี้วัดผลดำเนินงานจึงถูกพัฒนาขึ้นมาใช้อย่างกว้างขวาง ซึ่งไดสร้างความเสี่ยงเกิดใหม่ขึ้นกับกิจการบางประการได้แก่

ประการที่ 1 – การนิยามและอธิบายอย่างชัดเจนว่าสิ่งใดเป็นผลดำเนินงานของกิจการ

ประการที่ 2 – การวัดผลด้านผลการดำเนินงาน

ประการที่ 3 – การวัดผลที่หากิจการอื่นเทียบเคียงไม่ได้

แต่ละประเด็นอาจจะอธิบายลักษณะความเสี่ยงได้ดังนี้

ประการที่ 1 – การอธิบายและนิยามของผลดำเนินงาน

ขึ้นอยู่กับว่าใครคือคนที่อธิบายและให้คำนิยาม “ผลดำเนินงาน” ของกิจการ เพราะเมื่อเปลี่ยนคนตอบ ก็อาจจะพบว่าเกิดคำอธิบายและการให้คำนิยามคำว่า “ผลการดำเนินงาน” ที่แตกต่างกันทำให้คำว่าผลการดำเนินงานที่ดีมีลักษณะไม่เหมือนกันเสมอไป

อย่างเช่นผู้ปฏิบัติงานอาจจะดำเนินงานเพื่อให้บรรลุเงื่อนไขที่จะสร้างความพอใจให้แก่ผู้บังคับบัญชาที่มีอำนาจในหารให้คุณให้โทษแก่ตนเท่านั้น

ประการที่ 2 – กิจการวัดผลด้านผลการดำเนินงานได้จริงหรือไม่

งานของหน่วยงานภาครัฐอาจจะไม่สามารถวัดเป็นชิ้น เป็นจำนวนนับได้เหมือนกับกิจการภาคเอกชน เพราะผลการดำเนินงานอาจจะไม่ได้วัดค่าในเชิงปริมาณ หากแต่ควรจะต้องให้ความสำคัญกับการวัดผลดำเนินงานเชิงคุณภาพด้วย

กิจการจะทำอย่างไรให้การวัดผลเป็นไปอย่างพอเพียงและวัดความคุ้มค่าของการใช้จ่ายเงินงบประมาณด้วย

นอกจากนั้นยังอาจจะมีประเด็นที่การวัดผลการดำเนินงานอาจจะขัดแย้งกันในการตีค่าออกมาเป็นคุณค่า หรือสะท้อนความสำเร็จของกิจการได้อย่างแท้จริง

ประการที่ 3 – การวัดผลที่หากิจการอื่นเทียบเคียงไม่ได้

โดยเฉพาะในกรณีหน่วยงานภาครัฐที่จัดตั้งเพื่อผลิตบริการสาธารณะประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ จึงยากจะวัดผลในเชิงประสิทธิภาพหรือผลตอบแทนจากการดำเนินงานเปรียบเทียบกับค่าอุตสาหกรรมได้

จากประเด็นทีกล่าวมาทำให้เห็นว่า การออกแบบ การนำมาใช้ในการวัดผล และการตีความหมายของดัชนีชีวัดผลดำเนินงาน จึงอาจจะยุ่งยากกว่าที่คิดไว้ หากต้องการให้ตัวชี้วัดเป็นเครื่องสะท้อนผลดำเนินงานอย่างแท้จริง

ประการที่ 1

ต้นทุนการดำเนินงานวัดผลและประเมินง่ายกว่าผลประโยชน์หรือผลตอบแทนดำเนินงานหรือประสิทธิภาพการดำเนินงาน จึงวัดได้เพียงการประหยัดค่าใช้จ่ายดีขึ้นเท่านั้น

ประการที่ 2

ต้นทุนทางสังคมวัดยากกว่าต้นทุนทางเศรษฐศาสตร์ ผู้ประเมินจึงมักละเลย หรือละเว้นผลกระทบทางสังคม

ประการที่ 3

หน่วยงานย่อยระดับกลุ่ม ฝ่ายงาน ส่วนงานคำนึงถึงผลการดำเนินงานระดับตนเอง (Unit optimum) อาจจะทำให้ผลดำเนินงานระดับองค์กรโดยรวมต่ำกว่าระดับที่เหมาะสมหรือระดับ Optimum (Sub- Optimum)

ประการที่ 4

ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจระบุง่ายกว่าผลประโยชน์ทางสังคม

ประเด็นของตัวชี้วัดผลดำเนินงานมีความสำคัญและต้องใส่ใจมากขึ้น หากต้องไปเชื่อมโยงกับการจ่ายค่าตอบแทนของบุคลากร (Performance-related Pay : PRP)

(1)   PRP คือระบบที่ออกแบบเพื่อส่งเสริมและกระตุ้นบุคลากรให้ปฏิบัติงานให้บรรลุตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายของการว่าจ้าง

(2)   PRP ยังสามารถใช้ให้กิจการสามารถธำรงรักษาบุคลากรที่มีผลดำเนินงานที่ดีไว้ได้

(3)   PRP ควรจะเน้นระบบการให้รางวัล แต่ไม่ใช่ระบบที่ผูกพันกับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งโดยเบ็ดเสร็จ

(4)   PRP ยังสามารถใช้เป็นดัชนีสร้างการแข่งขันกันเองระหว่างโครงการต่างๆ ภายในองค์กรเองเพื่อลดสภาพแวดล้อมทางการดำเนินงานที่ไม่มีกิจการอื่นเป็นคู่เทียบเคียง

(5)    PRP ยังสามารถช่วยให้กิจการง่ายขึ้นในการวัดความคุ้มค่าของการใช้จ่ายเงินลงทุนหรือเงินงบประมาณ

อย่างไรก็ตาม การเชื่อมโยงตังชี้วัดผลดำเนินงานกับรายจ่ายตอบแทบบุคลากร (PRP) อาจจะง่ายในการเพิ่มประสิทธิภาพหรือการเพิ่มผลิตภาพของการดำเนินงาน แต่ยังยุ่งยากมากในการวัดว่า PRP นั้น

(1)   เป็นแรงจูงใจในการปฏิบัติงานของบุคลากรจริง

(2)   ไม่ทำให้บุคลากรเกิดภาวะจรรยาบรรณวิบัติ (Moral Hazard)

โดยสรุปจะพบว่า ความเสี่ยงในการวัดผลอยู่ที่การวัดผล ยังไม่อาจเชื่อมโยงการดำเนินงานจากระดับของปัจจัยนำเข้า (Input) สู่ระดับผลผลิต (Output) และระดับผลลัพธ์ (Outcome) อย่างเพียงพอ โดยเฉพาะกรณีที่บุคลากรเกี่ยวข้องกับภารกิจหลายระดับ ตั้งแต่ระดับปัจจัยนำเข้า ระดับผลผลิต ไปถึงระดับผลลัพธ์

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

 

 

มกราคม 10, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | | ใส่ความเห็น

KRIs เครื่องมือกำกับ Risk Appetite ของกิจการ-เรื่องที่ 476

อาจารย์จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

http://chirapon.wordpress.com

          กิจการต่างๆที่กำหนดเป้าหมายของความเสี่ยง เพดานความเสี่ยงและค่าเบี่ยงเบนความเสี่ยงที่เป็นกรอบมาจาก Risk Appetite  ได้อย่างครบถ้วนแล้ว การติดตาม สอดส่องเพื่อรับรู้การเคลื่อนที่ของสถานะความเสี่ยงที่เกิดจริง เพื่อที่จะหาทางจัดการกับความเสี่ยงก่อนที่จะมีจุดสูงสุดของความเสี่ยงที่ยอมรับได้ถือว่ามีความสำคัญ

เครื่องมืออย่างหนึ่งที่จะใช้ในการติดตามสถานะความเสี่ยงที่เกิดจริงว่าเข้าใกล้ Risk Appetite   มากน้อยแค่ไหนแล้ว คือ KRIs : Key Risk Indicators

ดังนั้น กิจการที่ใช้เวลามากมายไปกับการจัดทำ Risk Appetite จะไม่ได้ประโยชน์จากการดำเนินงานนี้เลย หากไม่สามารถวางเครื่องมือในการกำกับ ติดตาม สอดส่องสถานะความเสี่ยงที่เกิดจริงอย่างต่อเนื่องตลอดเวลาเพราะเท่ากับกิจการไม่อาจจะรับรู้ว่าสถานะความเสี่ยงที่เกิดจริงอันตรายมากน้อยเพียงใดเทียบกับเพดานสูงสุดของความเสี่ยงที่ยอมรับได้ตาม Risk Appetite

KRIs เป็นดัชนีที่กิจการพัฒนาขึ้นมาเพื่อช่วยในการวัดระดับและสถานะของความเสี่ยง เพื่อให้สามารถวัดหรือประเมินระดับความเสี่ยงที่เกิดจริงตลอดเวลาและอย่างถูกต้องด้วย

ประการที่ 1

เพื่อที่จะหาสถานะในเชิงดุลยภาพระหว่างระดับความเสี่ยงและโอกาสทางธุรกิจได้อย่างเหมาะสม ส่วนหนึ่งของการใช้ดัชนี KRIs ก็คือ ดัชนีที่มีความสัมพันธ์กับ KRIs สำคัญของกิจการ

แต่ KRIs ที่กิจการควรจะสร้างขึ้นใช้ในการวัดสถานะความเสี่ยงที่เกิดจริงและการเคลื่อนที่ของความเสี่ยง ไม่ได้จำกัดเฉพาะ KRIs เท่านั้น แต่ต้องพิจารณาในส่วนของวัตถุประสงค์ที่ไม่ได้นำไปกำหนดเป็นเป้าหมายประจำปี หรือ KRIs ด้วย

การเริ่มต้นกระบวนการพัฒนา KRIs ด้วยการนำเอา KRIs มาประเมินระดับความเสี่ยงจะทำให้การพัฒนา KRIs มีความก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว เนื่องจากกิจการทั้งหลายคุ้นเคยกับการใช้ KRIs ในการวัดระดับความสำเร็จของผลการดำเนินงานอยู่แล้ว

ประการที่ 2

แนวทางในการเชื่อมโยง KRIs กับ KRIs เข้าด้วยกันทำได้ด้วยการพิจารณาค้นหาและระบุปัจจัยเสี่ยงที่จะส่งผลให้การดำเนินงานไม่บรรลุตาม KRIs

เมื่อได้ปัจจัยเสี่ยงของ KRIs แต่ละด้านแล้ว จึงกำหนดแนวทางการบริหารจัดการกับปัจจัยเสี่ยงดังกล่าวไว้ และจุดที่ควรจะเริ่มกิจกรรมตามแนวทางการบริหารจัดการปัจจัยความเสี่ยง และนำเอาลักษณะของปัจจัยความเสี่ยงมาพิจารณาว่าจะสร้างดัชนีชี้วัดความเสี่ยง หรือ KRIs อย่างไร เพื่อสอดส่องติดตาม และหากพบว่าเมื่อใดที่สถานะของความเสี่ยงเริ่มเคลื่อนที่เข้าใกล้จุดที่ควรจะเริ่มกิจกรรมตามแนวทางการบริหารจัดการความเสี่ยง ก็จะส่งสัญญาณเตือนเพื่อให้ผู้ที่รับมอบหมายให้เกี่ยวข้อง ดำเนินการตามกิจกรรมในแนวทางการบริหารจัดการกับความเสี่ยงที่กำหนดไว้

ประการที่ 3

ในกิจการที่ใช้ Balance Scorecard เป็นเครื่องมือในการวัดและประเมินผลการดำเนินงานของกิจการ ก็สามารถเอามิติทั้ง 4 มิติของ BSC (ตลาด กระบวนการภายใน โครงสร้างในองค์กรและด้านการเงิน) มากำหนดเป้าหมายการดำเนินงานและ KRIs ได้และเชื่อมโยงมาสู่การสร้างดัชนีชี้วัดความเสี่ยง หรือ KRIs ได้เช่นกัน

ประการที่ 4

การสำรวจภาคสนามได้พบว่า แม้แต่คณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงของกิจการหลายแห่งที่เป็นกิจการขนาดใหญ่และกิจการชั้นนำที่เป็นที่รู้จักและมีชื่อเสียงดีก็ยังขาดความเข้าใจและการรับรู้อย่างเพียงพอเกี่ยวกับ Risk Appetite   และ Risk Tolerance อย่างเช่นการสำรวจ ERM ของ Towers Ferrin เมื่อปี 2008 พบว่าน้อยกว่า 50% ของผู้ที่ถูกสำรวจ มีเอกสารหลักฐานที่แสดงการวิเคราะห์ Risk Appetite ที่ชัดเจนและใช้งานได้จริงในการบริหารความเสี่ยง และมีองค์ประกอบที่ครบถ้วนของ Risk Appetite

การศึกษาของ Conference Board ในโครงการ CEO Challenge 2006 –Ten Challenges พบว่ามีเพียง 54% ของกรรมการของบริษัทที่ติดอันดับ US Fortune 100 เท่านั้นที่มีความเข้าใจเรื่องของ Risk Appetite และ  Risk Tolerance ของกิจการตนเอง และในส่วนของบริษัทที่มีความเข้าใจเรื่อง Risk Appetite ก็ไม่ได้มีการดำเนินการในเรื่องนี้ และไม่ได้ใช้ Risk Appetite  ในการบริหารจัดการจริงจัง

ในการศึกษาดังกล่าวยังชี้ว่า การที่ไม่ได้มีการพัฒนาทั้ง Risk Appetite   และ KRIs นั้น ไม่ได้เป็นเพราะว่าคณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงไม่เห็นความสำคัญ แต่ในทางตรงกันข้ามคณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ และยินดีที่จะมี Risk Appetite และ KRIs ไว้ในการบริหารจัดการกับความเสี่ยงหากแต่ยังขาดความเข้าใจอย่างเพียงพอที่จะนำเอาแนวคิดเหล่านี้มาวางแนวทางและประยุกต์ใช้ในกิจการ ไม่รู้ว่าจะไปอย่างไรในการดำเนินกระบวนการที่เกี่ยวข้อง

ข้อเท็จจริงเหล่านี้ชี้ว่า การพัฒนาที่สำคัญที่สุดคือการพัฒนาการรับรู้และความเข้าใจให้คณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงมีแนวทางในการจัดการกับเรื่องนี้ได้ในภาคปฏิบัติจริง

ประการที่ 5

KRIs ที่จัดทำขึ้นควรจะพิจารณาด้วยว่า สามารถใช้เป็นเครื่องชี้วัดที่จะพยากรณ์ KRIs ของกิจการได้อย่างไร เพื่อให้เกิดการเชื่อมโยงของการบริหารความเสี่ยงกับการบริหารผลประกอบการของกิจการซึ่งการที่จะทำให้เกิดประโยชน์จริงในภาคปฏิบัติได้จะต้อง

(1)  ให้ความสำคัญกับกิจกรรมหรือกระบวนการที่ต้องดำเนินงานเพื่อให้ไปถึงและบรรลุเป้าหมายตาม KRIs โดยการค้นหาว่ามีกิจการใดที่อาจจะเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงประการใดบ้าง และเหตุการณ์ความเสี่ยงเหล่านั้นมาจากปัจจัยความเสี่ยงหรือสาเหตุสำคัญใดบ้าง จะได้ทำการติดตามและสอดส่องปัจจัยความเสี่ยงว่ามีส่วนในการทำให้เกิดการยกระดับของเหตุการณ์ความเสี่ยงจนอาจจะขึ้นไปสู่ระดับที่เป็นอันตรายหรือไม่

(2)   ในกรณีที่มีความจำเป็น KRIs อาจจะปรับเปลี่ยนไปตามกิจกรรมหรือกระบวนการดำเนินงานเพื่อไปสู่เป้าหมายของ KRIs

(3)  การกำหนดรายละเอียดของ KRIs ให้มีความใกล้เคียง เน้นถึงความสัมพันธ์กับ KRIs จะช่วยให้เจ้าของเป้าหมาย KRIs มีความเข้าใจเกี่ยวกับ KRIs ได้ง่ายขึ้นมากกว่า การกำหนดรายละเอียดของ KRIs ที่ใช้คำแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

ประการที่ 6

แม้ว่ากิจการจะมี KRIs หลายดัชนีในการกำหนดเป้าหมายการดำเนินงานแต่ละปี แต่ในมุมของการบริหารความเสี่ยงจะพิจารณาความเสี่ยงในรูปแบบของ Portfolio Views of Risk หรือ Risk Map ผู้บริหารระดับสูงจึงไม่อาจแยก KRIs ในแต่ละ KRIs อย่างเด็ดขาดได้ หากแต่จะต้องพิจารณา KRIs โดยดูถึงกลุ่ม KRIs ที่อาจจะเกี่ยวข้องกัน คือ KRIs หนึ่งไม่ได้ผลอาจจะส่งผลให้ KRIs อื่นไม่สำเร็จไปด้วยอีกหลายดัชนีก็ได้

ประการที่ 7

KRIs ที่ถ่ายทอดจากระดับองค์กรลงสู่ระดับหน่วยธุรกิจจะต้องให้ความระมัดระวังอย่างมาก เพราะอาจจะต้องใช้ ดัชนีชี้นำความเสี่ยง หรือ KRIs ที่แตกต่างกันในแต่ละหน่วยงานที่มีบทบาท หน้าที่และความรับผิดชอบแตกต่างกัน

ประการที่ 8

กรอบเวลาที่ใช้ในการกำหนด Risk Appetite เป็นอีกหนึ่งประเด็นที่มีความสำคัญเพราะหากกรอบเวลายาวจะต้องออกแบบ Risk Appetite  ที่แตกต่างจากกรอบเวลาสั้นๆจึงต้องกำหนดกรอบเวลาให้ชัดเจนว่าจะพิจารณาโดยอิงบนกรอบเวลานานแค่ไหน

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

 

สิงหาคม 25, 2013 Posted by | Key Risk Indicator | | ใส่ความเห็น

Key Risk Indicators บทบาทพื้นฐานที่จำเป็นในงานบริหารความเสี่ยง – เรื่องที่ 299

อาจารย์ จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

http://chirapon.wordpress.com

ในการดำเนินกระบวนการบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ สิ่งหนึ่งที่มักจะเป็นอุปสรรคในการปฏิบัติงานของผู้ที่รับผิดชอบงานนี้คือ การสื่อสารประเด็นและโปรแกรมของการใช้ KRIs กำกับความเสี่ยงด้านปฏิบัติการให้แก่เจ้าภาพความเสี่ยงทั้งหลาย เพราะพอเป็นคำศัพท์ทางเทคนิค คำอธิบายที่ง่ายๆ มักจะไม่ค่อยมี ทำให้คำว่า KRIs เป็นคำที่ยากและไม่เกิดการตอบสนองในภาคปฏิบัติอย่างแท้จริง

KRIs เป็นดัชนีหรือเมทริกซ์อย่างหนึ่งที่ใช้ในการวัดค่าหรือประเมินผลของสถานะความเสี่ยง (Risk Exposure) ที่กำหนดขึ้น ซึ่งส่วนใหญ่มักจะเป็นสถานะที่เป็นปัญหา เป็นความเสียหาย หรือผลทางลบ ดัชนีนี้ถือว่าเป็นดัชนีหลักเพราะเกี่ยวข้องกับสถานะความเสี่ยงสำคัญของการดำเนินงานของกิจการ

ในส่วนของความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ กิจการนำ KRIs มาใช้ในการกำกับและติดตามความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ ซึ่งมักจะเป็นความเสี่ยงของการสูญเสีย ความเสียหาย ที่เป็นผลมาจากกระบวนการล้มเหลว ระบบล้มเหลว การปฏิบัติงานของบุคลากรผิดพลาด หรือปัจจัยความเสี่ยงจากภายนอกกิจการ

ข้อมูลการร้องเรียนของลูกค้าหรือผู้ใช้บริการ การหมุนเวียนเข้า-ออกของบุคลากรหลัก ประเด็นที่เพิ่มขึ้นในรายงานผลการตรวจสอบเป็นตัวอย่างหนึ่งของ KRIs ที่มักนำไปใช้ในกิจการทั้งหลายหากจำนวนการร้องเรียนของลูกค้าเพิ่มขึ้น ก็อาจจะเป็นไปได้ว่ามีความผิดพลาดของระบบ หรือความผิดพลาด หรือการตัดสินใจที่ไม่เหมาะสมเกิดขึ้น

การเปลี่ยนแปลงของสิ่งที่ดัชนี KRIs ทำการตรวจจับอยู่ย่อมหมายถึงการเปลี่ยนแปลงของสถานะความเสี่ยงด้านการปฏิบัติการที่ควรนำไปพิจารณาอย่างเป็นระบบ

ในบางกิจการอาจจะมี KRIs ที่ไม่เหมือนกับกิจการอื่นหรือไม่ใช่ KRIs แบบทั่วไป แต่อาจจะเป็นสิ่งที่เจาะจงในกระบวนการเฉพาะเรื่องหรือสายธุรกิจบางสายธุรกิจที่มีความไม่แน่นอนสูงหรือซับซ้อนเท่านั้น

แนวคิดสมัยใหม่อาจจะถือว่าการพัฒนา KRIs มาใช้ในกิจการ มีความสำคัญในระดับที่เป็นตัวชี้วัดผลดำเนินงานหรือ KPIs อย่างหนึ่งของกิจการ หรือในบางกิจการยังใช้ KRIs ในการชี้วัดประสิทธิภาพของการควบคุมรายบุคคลก็ได้ ในลักษณะของ Key Control Effectiveness Indicator : KCIs ทั้งนี้แล้วแต่มุมมองของแต่ละกิจการ และกิจกรรมที่เกี่ยวข้องนั้นว่าเป็นเรื่องใด

การใช้งาน KRIs

กิจการประเภทสถาบันการเงินมีความสนใจและพัฒนาการใช้โปรแกรม KRIs ในการดำเนินงาน ทั้งนี้ด้วยเหตุผลสำคัญหลายประการ เช่น

ประการแรก ต้องการให้ KRIs ทำหน้าที่รายงานแฟ้มสะสมความเสี่ยงและการเคลื่อนที่ความเสี่ยงของกิจการแก่ผู้บริหารระดับสูง

ประการที่สอง เพื่อกำกับสถานะความเสี่ยงและสภาพแวดล้อมทางด้านความเสี่ยงโดยรวมมิให้มีความผันผวนนอกเหนือความคาดหมาย เพราะเมื่อใดที่เกิดความเปลี่ยนแปลงที่ส่งสัญญาณของความผิดปกติ จะมีการดำเนินการแก้ไขหรือการจัดการทันที

ประการที่สาม เพื่อบูรณาการการบริหารความเสี่ยงกับการประเมินผลการดำเนินงานเข้าด้วยกัน ให้เป็นเรื่องเดียวกัน เพื่อให้เกิดภาพและทิศทางที่ชัดเจนว่าจะจัดการเพื่อบรรเทาความเสี่ยงอย่างใด และใช้ประเมินผลการดำเนินงานว่ามีประสิทธิภาพหรือไม่

ประการที่สี่ ในการพัฒนาและใช้งาน KRIs จะต้องมีความชัดเจนในการสื่อสารเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ก่อน เพื่อจะกำหนดจุดที่เริ่มระวังจาก KRIs และจุดที่จะต้องการให้ KRIs ส่งสัญญาณการดำเนินการหรือ trigger point ในลักษณะที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงในการปฏิบัติงานประจำวัน

ประการที่ห้า หน่วยงานกำกับดูแลสถาบันการเงินเองก็มีความสนใจเกี่ยวกับ KRIs เพราะต้องการให้สถาบันการเงินนำ KRIs ไปใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ

อย่างไรก็ตาม การที่จะนำ KRIs มาใช้จริงในภาคปฏิบัติไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะ

ประการแรก เป็นเรื่องยากและไม่อาจจะทำให้เห็นได้อย่างมั่นใจว่า KRIs จะสามารถตรวจจับและเฝ้าติดตามแนวโน้มของความสูญเสียได้อย่างดีและเพียงพอได้อย่างไร

ประการที่สอง การนำ KRIs มาใช้ในแต่ละกิจการยังไม่สอดคล้องและเป็นมาตรฐานเดียวกัน ในบางหน่วยงานย่อยอาจจะใช้ KRIs ในการตรวจจับประเด็นเดียวกัน แต่ใช้ชื่อเรียกที่แตกต่างกัน และอาจจะคำนวณด้วยวิธีการที่ไม่เหมือนกัน  ทำให้การใช้ KRIs กลายเป็นประเด็นความเสี่ยงใหม่ของกิจการ

ประการที่สาม การใช้ KRIs อาจจะไม่ค่อยสมบูรณ์ หรือไม่ถูกต้อง  ทำให้ผลที่ออกมาไม่อาจจะเชื่อถือได้เช่นกัน

ประการที่สี่ ยังมีความยุ่งยากในการที่จะรวบรวม เปรียบเทียบ หรือตีความหมายของ KRIs ในลักษณะที่เป็นระบบ

ดังนั้น ประเด็นที่ยังท้าทายคือ การนำ KRIs มาใช้ในกิจการในลักษณะที่จะช่วยให้เกิดความสอดคล้อง กลมเกลียวกันมากขึ้น เพื่อนำไปสู่การเปิดเผยข้อมูลที่โปร่งใสมากขึ้นและมีควมครบถ้วนมากขึ้นได้อย่างไร

แนวทางที่เป็นไปได้คือ การสร้างมาตรฐานของการใช้ KRIs ให้เหมือนกันทั่วทั้งองค์กร และครอบคลุมทุกกิจการทั่วทั้งอุตสาหกรรม เพื่อให้ทุกกิจการไปในทิศทางเดียวกัน ซึ่งการที่จะมีมาตรฐานได้ หน่วยงานที่ทำหน้าที่กำกับกิจการ หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือผู้ตรวจสอบภายในและผู้สอบบัญชี อาจจะต้องเข้ามามีส่วนในการสนับสนุนและผลักดันด้วย

ขั้นตอนแรกของการสร้างมาตรฐานของการใช้ KRIs จะต้องเริ่มที่การสร้างความเข้าใจและใช้ภาษาของความเสี่ยงอย่างเดียวกันก่อน โดยต้องให้มั่นใจว่าความเข้าในได้เข้าไปถึงในระดับของกิจกรรมทางธุรกิจ สายผลิตภัณฑ์ หรือสายธุรกิจ อย่างครบถ้วน

ขั้นตอนที่สอง การทดสอบใช้ KRIs ในลักษณะของการนำร่อง ในการตรวจติดตามความเสี่ยงอย่างใดอย่างหนึ่ง  เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ ความเข้าใจ และการปรับใช้จนมีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการบริหารความเสี่ยง

ขั้นตอนที่สาม การจัดเก็บข้อมูลความเสียหายทั้งภายในและภายนอก  กระบวนการค้นหาและเข้าถึงความเสี่ยงและการควบคุมภายในที่มีการใช้อยู่ เพื่อพัฒนาระบบการรายงานและศักยภาพการรายงานผลของการทำงานของ KRIs ในการติดตามการเคลื่อนที่ของความเสี่ยง

ขั้นตอนที่สี่ เริ่มนำมาตรฐานจากภายนอกมาปรับใช้ในการพัฒนา KRIs ให้เกิดประโยชน์แก่กิจการเพิ่มขึ้น และกระจายการใช้งาน KRIs ออกไปให้กว้างขวางมากขึ้นและครอบคลุมทุกหน่วยธุรกิจขององค์กร โดยมีผู้บริหารระดับสูงให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ เพื่อให้เกิดพันธะผูกพันในการจัดการกับความเสี่ยงด้านปฏิบัติการด้วย KRIs

ขั้นตอนที่ห้า การปรับปรุงและพัฒนาโปรแกรมการใช้งาน KRIs ให้เหมาะสมในการกำกับและติดตามความเสี่ยงด้านปฏิบัติการของกิจการ จนสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

โปรแกรมการใช้งาน KRIs ที่มีประสิทธิภาพจะต้องมาจากการวางโปรแกรมที่มีคุณภาพก่อน ผู้ที่ทำหน้าที่พัฒนาโปรแกรมการใช้งาน KRIs จึงต้องมีทักษะ มีประสบการณ์ และความเชี่ยวชาญกระบวนงานทางธุรกิจของกิจการที่ครอบคลุมเพียงพอ

คุณสมบัติที่ดีของ KRIs

เงื่อนไขที่ใช้ในการพิจารณาว่าโปรแกรมการใช้งาน KRIs ที่วางไว้ดีเพียงพอหรือไม่ อาจจะพิจารณาได้จาก

1.คุณสมบัติด้านความมีประสิทธิผลของ KRIs

   1.1 เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ความเสี่ยงเฉพาะเจาะจงอย่างน้อย 1 เหตุการณ์ที่มีผลต่อกิจกรรมหรือกระบวนการดำเนินงานทางธุรกิจสำคัญของกิจการ

   1.2 สามารถวัดค่าหรือประเมินผล ณ เวลาใดเวลาหนึ่งที่ต้องการได้

   1.3 วิธีการวัดมีเหตุมีผลและหลักฐานสนับสนุน ไม่ใช้การพิจารณาโดยดุลยพินิจ

   1.4 ให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการบริหารของผู้บริหาร

2.คุณสมบัติในด้านความสามารถในการเปรียบเทียบได้

   2.1 สามารถแสดงค่าเป็นเชิงปริมาณที่นับได้ เช่น เป็นเปอร์เซ็นต์ หรืออัตราส่วน (Percentage or Ratios)

   2.2.ให้มูลค่าที่สามารถเปรียบเทียบกันได้เมื่อเวลาผ่านไป

   2.3 สามารถเปรียบเทียบผลดำเนินงานกันเองในระหว่างหน่วยธุรกิจภายในกิจการได้

3.คุณสมบัติของการง่ายต่อการใช้งาน

   3.1 มีข้อมูลที่สามารถรวบรวมได้อย่างต่อเนื่อง โดยไม่ใช้ความพยายามหรือต้นทุนมาก

   3.2 ใช้ต้นทุนที่คุ้มค่าในการดำเนินการ

   3.3 สามารถทำการสื่อสารและสร้างความเข้าใจได้ง่าย

   3.4 ไม่ต้องใช้การตีความ และไม่ขึ้นอยู่กับดุลยพินิจ

การที่จะทำให้ KRIs มีคุณสมบัติที่เหมาะสมได้ กิจการจะต้องให้ความสำคัญกับเรื่องต่อไปนี้

  1. การให้นิยาม คำอธิบายของ KRIs ที่ต้องการจะจัดเก็บเพื่อติดตามความเสี่ยงให้ชัดเจน
  2. การกำหนดวิธีการจัดเก็บ การวัดหรือประเมินผล และการคำนวณที่เกี่ยวข้อง
  3. การกำหนดแหล่งที่มาของข้อมูลให้เป็นแหล่งเดียวที่ชัดเจน ไม่เก็บข้อมูลซ้ำซ้อนหรือไม่แน่นอน

นอกจากประเด็นของการจัดเก็บ KRIs แล้ว ลักษณะของ KRIs ยังแบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม คือ

1.กลุ่ม KRIs ที่เป็นดัชนีชี้นำ (Leading KRIs) หรือแสดงแนวโน้ม (Trend KRIs) จะให้ข้อมูลที่เป็นการส่งสัญญาณล่วงหน้าก่อนที่จะเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง

2.กลุ่ม KRIs ที่เป็นดัชนีตามหลัง (Lagging KRIs) จะให้ข้อมูลของเหตุการณ์ความเสี่ยงที่ได้เกิดขึ้นไปแล้ว

3.กลุ่ม KRIs ที่เป็นสถานการณ์ปัจจุบัน (Current KRIs) แสดงสถานการณ์ปัจจุบันที่เกิดขึ้น ณ เวลาที่จัดเก็บข้อมูลนั้น

ในเชิงนโยบาย ผู้บริหารต้องการ ดัชนี KRIs ในลักษณะชี้นำหรือสะท้อนแนวโน้มของความเสี่ยงมากที่สุด เพื่อพยากรณ์ล่วงหน้า เพื่อมีเวลาในการเตรียมรับมือล่วงหน้าได้ หรือจัดการกับความเสี่ยงนั้นก่อนที่จะสร้างความเสียหายแก่กิจการ

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

เมษายน 6, 2012 Posted by | Key Risk Indicator | , , , , , , , , , , , , | ใส่ความเห็น

ติดตาม

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 86 other followers