Risk Management Forum

ศูนย์ข้อมูลความรู้เกี่ยวกับ การบริหารจัดการความเสี่ยง

การบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ สิ่งที่กิจการต้องเร่งมือพัฒนา – เรื่องที่ 263

อาจารย์จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

http://chirapon.wordpress.com

sumetheeprasit@hotmail.com

ในขณะที่กิจการต่าง ๆ พยายามจะหาแนวทางการบริหารจัดการใหม่ ๆ ที่มีประสิทธิภาพดีกว่าเดิม แนวพึงปฏิบัติที่ดีด้านการบริหารความเสี่ยงก็มีแนวคิดใหม่ ๆ ที่เพิ่มเติมขึ้นมาเรื่อย ๆ ส่วนหนึ่งเพื่อที่จะทำให้หน่วยงานที่กำกับกิจการมีความพอใจและมั่นใจในการบริหารจัดการของกิจการต่าง ๆ มากขึ้น

แต่ประเด็นสำคัญคือ แนวคิดในเรื่องการบริหารความเสี่ยงที่สร้างเพิ่มขึ้นมาเรื่อย ๆ นั้นไม่ใช่เรื่องที่ทำตามแนวคิดกันได้ง่าย ๆ นัก อย่างเช่น แนวคิดของ ERM และ Risk Appetite ที่แม้ว่าจะมีความพยายามในการให้คำอธิบายไว้ แต่บทเรียนมากมายทำให้เรียนรู้ว่ายังไม่สามารถทำให้กิจการประสบความสำเร็จในการบริหารความเสี่ยงได้ตามที่ควรจะเป็น

การศึกษาส่วนใหญ่มักจะดูจากผลลัพธ์สุดท้ายของกิจการส่วนใหญ่ประสบความสำเร็จจากการที่มีสินค้าและบริการที่ประสบความสำเร็จเป็นหลัก และขยายความสำเร็จออกไปสู่การเติบโตทางธุรกิจในตลาดใหม่ ๆ

แต่หากพิจารณาให้ดี เบื้องหลังของความสำเร็จเหล่านี้คือ ความสามารถในการจัดทำ template ในการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อที่จะสร้างความได้เปรียบด้านการแข่งขันทางธุรกิจและการสร้างผลการดำเนินงานตามเป้าหมายขององค์กร

สิ่งที่ควรเรียนรู้คือ ผู้บริหารกิจการควรจะใช้วิธีการใดจึงจะดีที่สุดที่จะบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ ที่จะมีโอกาสมากที่สุดที่จะนำกิจการไปสู่ความสำเร็จ ด้วยการมองความเสี่ยงเป็นทางตัวอันตรายที่ต้องจัดการ และเป็นทั้งโอกาสทางธุรกิจที่จะสร้างผลตอบแทนเพิ่มให้กับกิจการ หากกิจการยอมรับสถานะความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นอีกบางส่วน

ดังนั้น ในกระบวนการดำเนินธุรกิจของแต่ละกิจการ ที่บางครั้งหลีกเลี่ยงเหตุการณ์เกินกว่าความคาดหมายได้ยาก และบางครั้งเกิดเรื่องที่สร้างความประหลาดใจและความตกใจที่ไม่พึงประสงค์ ที่ส่งผลต่อการเติบโตหรือแม้แต่ความคงอยู่ของกิจการในระยะยาว

สถานการณ์เช่นนี้คือ การเกิดเหตุการณ์เสี่ยงที่ผู้บริหารกิจการต้องกาทางจัดการ ตอบโต้ต่อความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้น เพื่อความอยู่รอดและความสำเร็จของการดำเนินงาน โดยการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ควรจะพิจารณาจาก

ประการแรก ผู้บริหารควรหาช่องทางในการเข้าถึงหรือให้ได้มาซึ่งข้อมูลความเสี่ยงภายในเวลาที่เหมาะสม ทันกาล ทั้งกระบวนการที่เสี่ยง เหตุการณ์ที่เสี่ยง ปัจจัยความเสี่ยง และตัวขับเคลื่อนความเสี่ยง เพื่อจะใช้ประกอบการปรับเปลี่ยนการตัดสินใจกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมตามสถานการณ์ และจะทำให้กิจการอยู่รอดและประสบความสำเร็จ

ประการที่สอง ผู้บริหารจะต้องใช้เวลาในการเปลี่ยนแปลงวิธีการดำเนินกลยุทธ์ที่ทันกาล และทันสถานการณ์ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ การนำข้อมูลความเสี่ยงไปใช้อย่างเหมาะสมอาจจะสามารถแสวงหาผลตอบแทนหรือความได้เปรียบทางธุรกิจเพิ่มขึ้นได้

ประการที่สาม ผู้บริหารควรจะมีข้อมูลในการที่จะใช้เป็นบทเรียนในการเรียนรู้จากประสบการณ์ของกิจการอื่น ๆ ด้วยว่าหากกิจการต้องเกิดเหตุการณ์เสี่ยงใกล้เคียงกันกับที่เคยเกิดกับกิจการอื่นมาก่อน เหตุการณ์เสี่ยงนั้นมีผลกระทบต่อตลาดอย่างไรบ้าง โดยข้อมูลดังกล่าวที่เรียนรู้แล้วจะช่วยให้ผู้บริหารสามารถตอบโต้ต่อความเสี่ยงได้กว่าเดิมหรืออาจจะดีกว่ากิจการอื่นด้วย

ประการที่สี่ ผู้บริหารจะต้องมีทรัพยากรที่เพียงพอและคุณสมบัติเหมาะสม จึงจะสามารถบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยทรัพยากรที่ว่านี้หมายถึงบุคลากรและเงินงบประมาณเป็นสำคัญ

ประการที่ห้า กิจการที่จะบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิผลยังต้องมีความยืดหยุ่นในการดำเนินงานและความยืดหยุ่นทางการเงินประกอบด้วย เพื่อที่จะทำให้กิจการสามารถเปลี่ยนแปลงพื้นฐานด้านเทคโนโลยีตามความจำเป็น ปรับโครงสร้างทางการเงินและด้านการดำเนินงานได้ตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่มีความไม่แน่นอนสูง

จะเห็นว่า เครื่องมือหลักที่สำคัญที่สุดของบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์คือ การมีความได้เปรียบด้านข้อมูลความเสี่ยงเพื่อประกอบการตัดสินใจเชิงบริหารได้อย่างเหมาะสม เนื่องจากการดำเนินกิจการมักตั้งอยู่บนความเสี่ยงหรือเกี่ยวข้องกับพื้นที่เสี่ยง

ซึ่งการที่กิจการจะได้ข้อมูลความเสี่ยงเพื่อการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ อาจจะต้องพิจารณาในประเด็นต่อไปนี้

ประการแรก กิจการควรกำหนดงบประมาณเพื่อการลงทุนให้เกิดเครือข่ายการนำส่งข้อมูลความเสี่ยง โดยเฉพาะการลงทุนในบุคลากรที่เป็นตัวเครือข่ายข้อมูลที่สำคัญที่สุด ซึ่งกิจการส่วนใหญ่มักจะใช้ Risk Champion หรือ Risk Agency หรือ MR. เฝ้าระวัง เป็นบุคลากรที่ผ่านการอบรมเป็นพิเศษ และซับพลายเออร์ เจ้าหนี้ พันธมิตรที่ร่วมลงทุนกัน

ประการที่สอง ต้องมีการทดสอบความเชื่อถือได้ของคุณภาพข้อมูลจากครือข่ายข้อมูลดังกล่าว เพื่อให้มั่นใจว่าข้อมูลความเสี่ยงที่ได้มาจะเป็นประโยชน์และทำให้เกิดการตัดสินใจที่ถูกต้อง และควรจะต้องทำการลดจุดอ่อนของเครือข่ายบางส่วน เพื่อให้คุณภาพของข้อมูลความเสี่ยงที่ส่งขึ้นมาใกล้เคียงกัน

ประการที่สาม ต้องมีการธำรงรักษาและส่งเสริมให้เครือข่ายยังคงทำหน้าที่ในการป้อนข้อมูลความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งอาจจะนำระบบแรงจูงใจมาช่วยสนับสนุนการนำส่งข้อมูลความเสี่ยง โดยถือว่าเป็นการปฏิบัติตามหน้าที่ที่ได้รับการมอบหมายเป็นกรณีพิเศษ

ประการที่สี่ การกำหนดรูปแบบและรายละเอียดของข้อมูลความเสี่ยงอย่าชัดเจน เพื่อให้มั่นใจว่าข้อมูลความเสี่ยงจะมาจากวิธีการจัดเก็บการนำเสนอในรูปแบบเดียวกัน ด้วยนิยามและความเข้าใจอย่างเดียวกัน

ประการที่ห้า ลงทุนในระบบงานเพื่อลดภาระและเวลาที่จะใช้ในการนำส่งข้อมูล โดยเฉพาะการลดปริมาณงานด้านเอกสารที่ซ้ำซ้อน และทำให้บุคลากรเบื่อหน่ายและไม่มีแรงจูงใจในการนำส่งข้อมูลความเสี่ยง

เมื่อได้ข้อมูลความเสี่ยงมาอย่างเพียงพอแล้ว ขั้นตอนที่สำคัญในอันดับต่อมาคือ การดำเนินการที่ต้องทำให้ทันท่วงที และทันสถานการณ์ความเสี่ยงที่จะกระทบต่อความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ หรือการตอบโต้ต่อวิกฤติความเสี่ยงที่อาจจะเกิดกับกิจการในไม่ช้า

ประเด็นที่จะใช้ในการกำหนดความรวดเร็วในการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ อาจจะพิจารณาจาก

ประการแรก คุณภาพของข้อมูลความเสี่ยงที่ได้รับในส่วนของลักษณะของภัยคุกคาม และผลที่จะเกิดกับการดำเนินงานของกิจการ เพื่อที่จะตอบโต้ได้อย่างรวดเร็ว

ประการที่สอง การประเมินความเสี่ยงครอบคลุมทั้งผลกระทบที่คาดว่าจะเกิดในระยะสั้นและระยะยาว แทนที่จะพิจารณาเฉพาะผลในระยะสั้น และจัดทำมาตรการตอบโต้ที่หวังแก้ไขภัยคุกคามในระยะสั้นอย่างเดียว ซึ่งอาจจะไม่ใช่การป้องกันความเสี่ยงแบบเบ็ดเสร็จในระยะยาว

ประการที่สาม การสร้างความเข้าใจในความคาดหวังและความต้องการของกลุ่มผู้ที่เกี่ยวข้อง เพื่อจักได้จัดการกับความเสี่ยงได้ตรงตามเป้าประสงค์ดังกล่าวในคราวเดียว แทนที่จะต้องดำเนินการหลายครั้ง

ความรวดเร็วในการตอบโต้กับความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ ยังไม่เพียงพอในการสร้างหลักประกันว่าจะมีการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์อย่างเหมาะสม เพราะกิจการยังต้องการวิธีการตอบโต้และการจัดการกับความเสี่ยงที่เหมาะสมด้วย ซึ่งต้องการการจัดโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสม และการวัฒนธรรมความเสี่ยงขององค์กรที่สนับสนุนการจัดการกับความเสี่ยงที่ท้าทาย

การศึกษาในกิจการของญี่ปุ่นได้ข้อสรุปว่า กิจการที่มีการตอบโต้และจัดการกับความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็วนั้น มักจะเป็นกิจการที่มีการสื่อสารและแบ่งปันข้อมูลความเสี่ยงภายในองค์กรและในหมู่พันธมิตรทางธุรกิจอย่างกว้างขวาง ตลอดจนการจัดกลุ่มหัวกะทิที่ติดตามข้อมูลความเสี่ยงอย่างถาวร ล้วนแต่เป็นปัจจัยที่สนับสนุนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็วด้วย

นอกจากตัวข้อมูลความเสี่ยงแล้ว ความสำเร็จของการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ยังขึ้นอยู่กับประสบการณ์ ความรู้ของผู้บริหารระดับสูงที่ถือว่าเป็นความได้เปรียบในการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ด้วย

โดยทั่วไป เหตุการณ์ความเสี่ยงสำคัญและรุนแรงมักไม่ค่อยเกิดซ้ำหรือเกิดบ่อย ๆ แต่การมีประสบการณ์ในเหตุการณ์ความเสี่ยงที่ใกล้เคียงกันจะช่วยในการตัดสินใจการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ในครั้งต่อ ๆ ไปได้ดีขึ้น และถือว่าเป็นความได้เปรียบในเชิงธุรกิจด้วย

การศึกษาพบว่าประสบการณ์ในการผ่านวิกฤติ ทำให้กิจการได้บุคลากรที่มีความเข้มแข็งและแข็งแกร่งมากขึ้น และการมีกรรมการบริษัทที่มีประสบการณ์ด้านวิกฤติที่แตกต่างหลากหลายกัน หรือผ่านสภาวะที่ไร้เสถียรภาพทางธุรกิจมาแล้ว จะช่วยให้การตัดสินใจในการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ได้รวดเร็วมากขึ้น

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

ธันวาคม 12, 2011 Posted by | ความเสี่ยงกลยุทธ์ | , , , , , , , , , , , | ใส่ความเห็น

การบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ ผู้บริหารคือตัวขับเคลื่อนความเสี่ยง – เรื่องที่ 262

อาจารย์จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

http://chirapon.wordpress.com

sumetheeprasit@hotmail.com

ประเภทของการบริหารความเสี่ยงที่กิจการต่าง ๆ มักจะพูดถึงและมีการเปิดเผยน้อยที่สุดเทียบกับความเสี่ยงประเภทอื่น ๆ น่าจะเป็นเรื่องของการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ ซึ่งเจ้าของความเสี่ยงคือผู้บริหารระดับสูงและคณะกรรมการบริษัทเอง

ยิ่งกว่านั้น หลายกิจการเข้าใจว่าการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ (Strategic Risk Management) เป็นเรื่องเดียวกันและเหมือนกับการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร (Enterprise Risk Management : ERM)

ก่อนอื่นต้องมีความชัดเจนก่อนว่าการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์คืออะไร และเหตุการณ์ความเสี่ยงใดที่ถือว่าเป็นความเสี่ยงด้านกลยุทธ์

บทเรียนหนึ่งที่หลายกิจการได้เรียนรู้จากวิกฤติการณ์ทางการเงินระดับโลก คือ

1.ผู้บริหารกิจการจะต้องเชื่อมโยงกลยุทธ์และการบริหารความเสี่ยงเพื่อให้สามารถระบุและจัดการกับความเสี่ยงในสภาพแวดล้อมที่มีความไม่แน่นอนสูง

2.ผู้บริหารกิจการจะต้องมุ่งเน้นการบริหารความเสี่ยงที่จะสร้างมูลค่า และปกป้องคุณค่าของกิจการไปพร้อมกัน

ผลการวิจัยของมหาวิทยาลัย De Paul และ COSO ร่วมกับมหาวิทยาลัยอื่นๆ และองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะ โดยอาศัยมาตรฐาน COSO เรื่อง ERM เมื่อปี 2004 เป็นฐาน ได้ระบุผลการวิจัยที่สำคัญ ดังนี้

1.การบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร (ERM : Enterprise Risk Management) คือ กระบวนการ ที่เป็นผลจากการที่คณะกรรมการ ผู้บริหารในการกำหนดกลยุทธ์ออกใช้ภายในกิจการ โดยการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กรนี้ออกแบบมาเพื่อการค้นหา ระบุ เหตุการณ์เสี่ยงที่อาจจะส่งผลต่อองค์กร และทำการจัดการกับความเสี่ยงให้อยู่ภายในเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ และสร้างหลักประกันอย่างมั่นใจอย่างสมเหตุสมผลว่าการดำเนินงานจะยังบรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์กร

2.การบริหารความเสี่ยงแบบ ERM ครอบคลุมการจัดการความเสี่ยงทั้งกิจการ และเกี่ยวข้องกับทุกคนเริ่มจากคณะกรรมการบริษัทลงไปจนถึงบุคลากรระดับปฏิบัติการ เปรียบเหมือนกับการกำหนดกลยุทธ์ภายในกิจการ และยึดวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ต้องบรรลุระดับองค์กรเป็นหลัก โดยมีความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง 4 ประเภท คือ ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ ความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ ความเสี่ยงด้านการเงิน และความเสี่ยงด้านการกำกับการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์เป็นกรอบการจัดการกับความเสี่ยง โดยวัตถุประสงค์และเป้าหมายบางประการอาจจะเกี่ยวกับความเสี่ยงหลายประเภท

3.วัตถุประสงค์ด้านกลยุทธ์ตามแนวคิดของ COSO หมายถึงเป้าหมายในระดับสูง ที่ปรับเปลี่ยน สอดคล้อง และสนับสนุนพันธกิจของกิจการ

ดังนั้น เหตุการณ์และปัจจัยเสี่ยงทั้งจากภายในและภายนอกที่อาจจะส่งผลต่อความสามารถของกิจการในการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ถือว่าเป็นความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ ซึ่งเป็นเป้าประสงค์ของการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์

4.การบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์จึงเป็นประเด็นวิกฤติของกระบวนการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กรโดยรวมของกิจการ จึงไม่สามารถที่จะแยกออกมาจาก ERM ได้ และถือเป็นองค์ประกอบที่สร้างวิกฤติให้กับประเด็นนี้

5.ปัจจุบัน ผู้ถือหุ้น หน่วยงานที่กำกับกิจการ บริษัทจัดอันดับความน่าเชื่อถือด้านเครดิต และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ ล้วนแต่เพิ่มความคาดหวังต่อคณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารในการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ โดยเฉพาะคณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารควรจะมีความเข้าใจอย่างเพียงพอ อย่างชัดเจน และสามารถจัดการกับความเสี่ยงของกิจการและมีกระบวนการบริหารความเสี่ยงที่ดี โปร่งใสสามารถตรวจสอบได้ ซึ่งรวมถึงการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ด้วย และยิ่งมีกิจการอื่น ๆ เป็นตัวอย่างให้เห็นถึงความล้มเหลวของการดำเนินงานที่มาจากความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ ทำให้ประเด็นการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ได้รับความสำคัญเพิ่มขึ้นตามลำดับ การบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์จึงควรจะมุ่งเน้นที่มุมมองและคุณค่าของกิจการในความเห็นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่มดังกล่าวด้วย

6.ตั้งแต่ปี 2008 เป็นต้นมา สแตนดาร์ด แอนด์ พัวส์ ได้รวมเอามุมองของผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับความเสี่ยงสำคัญที่กิจการเผชิญหน้าอยู่ ทั้งในด้านโอกาสที่จะเกิด และผลกระทบจากเหตุการณ์เสี่ยงนั้น ๆ ตลอดจนการจัดเหตุการณ์เสี่ยงและปัจจัยเสี่ยงสำคัญเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารจัดการองค์กรอย่างเพียงพอ โดยคำนึงถึงความไหวตัวของความเสี่ยง (Risk Sensitivity) ต่อการบริหารสินทรัพย์ หนี้สิน และการตัดสินใจทางการเงินที่สำคัญ และบทบาทของการบริหารความเสี่ยงที่เป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

7.ข้อบ่งชี้ที่จะสามารถสะท้อนให้เห็นถึงการดำเนินการใด ๆ ในกิจการเพื่อการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ ควรจะประกอบด้วยประเด็นหลัก ๆ ที่สำคัญ ได้แก่

- การคิดอย่างเป็นระบบ (Systems Thinking)

- การบริหารสภาพการแข่งขันในภาคธุรกิจอุตสาหกรรมและห่วงโซ่มูลค่าของพอร์เตอร์ (Porter’s Model of Industry Competition and the Value Chain) หรือการวิเคราะห์ SWOT เพื่อบริหารจัดการส่วนของ Weakness และส่วนของ Threats

- การวิเคราะห์ความเสี่ยงจากภายนอก ในการค้นหาและการจัดลำดับความสำคัญ (External Risk Analysis – Identifying and Prioritizing)

- การกำหนดเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้และค่าเบี่ยงเบนความเสี่ยง (Risk Appetite and Risk Tolerances)

- การวิเคราะห์ด้วยฉากทัศน์ (Scenario Analysis) และการวางแผนบนฉากทัศน์ (Scenario Planning)

- การบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจกรณีเกิดพิบัติภัย

8.การวิจัยครั้งนี้ยังพบว่า กิจการส่วนใหญ่มีการลงทุนด้านการพัฒนาบทบาทของการบริหารความเสี่ยงที่ค่อนข้างจำกัดมาก การลงทุนด้านการพัฒนาระบบบริหารความเสี่ยงไม่ได้เพิ่มขึ้นอย่างเหมาะสมเทียบกับการลงทุนทางการเงินอื่น ๆ ของกิจการ กล่าวคือ ไม่ถึง 1 ใน 2 ของกิจการที่มีการลงทุนเพื่อพัฒนากระบวนการด้านการบริหารความเสี่ยง และน้อยกว่า 1 ใน 4 มีการจัดสรรเงินงบประมาณไปสู่การพัฒนาการฝึกอบรมให้กับบุคลากรในส่วนกลางที่ดูแลงานบริหารความเสี่ยง

แม้ว่ากิจการจะจำเป็นต้องบริหารต้นทุนการดำเนินงานให้เหมาะสมกับสถานการณ์ที่ไม่ดีทางธุรกิจ แต่กิจการไม่ได้ให้ความสำคัญกับการใช้งบประมาณลงทุนเพื่อให้มั่นใจว่าการบริหารความเสี่ยงจะมีประสิทธิภาพอย่างเพียงพอ

9.การบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ต้องการมุมมองเชิงกลยุทธ์ต่อความเสี่ยง และการพิจารณาว่าเหตุการณ์เสี่ยงทั้งภายในและภายนอก หรือฉากทัศน์ใด ที่อาจจะส่งผลต่อความสามารถในการบรรบุตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายการดำเนินงาน โดยการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์จะต้องครอบคลุมตั้งแต่ การพิจารณาและรอบคอบก่อนการตัดสินใจกำหนดกลยุทธ์ การนำกลยุทธ์ไปใช้ในการบริหารจัดการ และการจัดการให้ผลดำเนินงานเป็นไปตามกลยุทธ์ที่กำหนด

10. ความก้าวหน้าและการพัฒนาการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ ขึ้นอยู่กับความก้าวหน้าและการพัฒนาในการบริหารความเสี่ยง ERM ด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งคณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงจะต้องมั่นใจว่าเข้าใจความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ และรู้ว่าจะใช้กระบวนการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์อย่างไร และมีแนวทางการพัฒนาการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์และการบริหารความเสี่ยง ERM ไปพร้อม ๆ กัน

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

ธันวาคม 9, 2011 Posted by | ความเสี่ยงกลยุทธ์ | , , , , , , , , , , , | ใส่ความเห็น

Strategy for Going Public การประเมินความเสี่ยงด้านกลยุทธ์การเข้าสู่ตลาดทุน (เรื่องที่ 132)

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

www.interfinn.com

chirapon.wordpress.com

 กิจการหลายกิจการฝันถึงการได้เข้าไประดมทุนจากตลาดทุน หรือสามารถเข้าถึงแหล่งเงินจากตลาดทุนเป็นช่องทางเลือกอีกทางหนึ่ง  โดยไม่ต้องพึ่งพาอาศัยการกู้ยืมเงินจากธนาคารพาณิชย์เพียงแหล่งเดียว หลายกิจการเชื่อว่าการบริหารจัดการของตนดีเพียงพอที่จะสามารถเข้าถึงนักลงทุนในตลาดทุนได้สำเร็จ

แต่กิจการส่วนใหญ่ไม่เคยเห็นภาพที่เป็นจริงอย่างครบถ้วนว่า หลังจากได้เงินจากแหล่งเงินที่เป็นตลาดทุนแล้วจะเป็นอย่างไรต่อไป

ที่เห็นได้ชัดก็คือ กิจการที่เคยมีผู้ถือหุ้นเพียงหยิบมือนับด้วย 2 มือก็ครบถ้วน จะเปลี่ยนไปมีผู้ถือหุ้นจำนวนนับร้อยนับพัน แถมยังจะเปลี่ยนหน้าไปเรื่อย ๆ ไม่ได้คุ้นเคยหรือสนิทชิดเชื้อเหมือนแต่ก่อน เพราะหุ้นของบริษัทมีการซื้อขายกันในตลาดทุนทุกวัน

การเข้าสู่ตลาดทุนก็คือ การเปลี่ยนจากบริษัทเอกชนเป็นบริษัทมหาชน และเพิ่มข้อบังคับและกฏเกณฑ์ของคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์เพิ่มเติมขึ้นมาเป็นความเสี่ยงใหม่ที่จะต้องมีการกำกับอย่างเข้มงวด และฝ่าฝืนไม่ได้แม้แต่ข้อเดียว

แม้ว่าหลายกิจการจะตระหนักว่า การเติบโตของธุรกิจอาจจะต้องพึ่งพาแหล่งเงินจากตลาดทุนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่การพิจารณาด้านการเติบโตอย่างเดียวโดยไม่เห็นความเสี่ยง อาจจะทำให้ผลลัพธ์ตามมาไม่คุ้มค่ากับปัญหาการบริหารจึดการในระยะยาว

ความเสี่ยงที่สำคัญในการระดมทุนจากตลาดทุนก็คือ  การคาดหมายและพยากรณ์ล่วงหน้าได้ยากว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับวัฒนธรรมองค์กรที่ได้สั่งสมมาเป็นเวลานาน  หลังจากแปรสภาพเป็นบริษัทมหาชนแล้ว เพราะการปรับระบบการบริหารจัดการเป็นระบบเปิดอาจจะทำให้ฝ่ายบริหารต้องปรับเปลี่ยนวิธีการดำเนินธุรกิจ เพราะแทนที่จะทำตามศักยภาพจังหวะเวลา อาจจะต้องเปลี่ยนไปทำตามใจและความคาดหวังของนักลงทุนและต้องตั้งเป้าหมายการประกอบการตามที่ผู้ถือหุ้นภายนอกต้องการเป็นหลัก

การตัดสินใจเข้าสู่แหล่งเงินจากตลาดทุนหรือ Going Public  จึงต้องทำการประเมินผลได้ ผลเสีย ให้มีก่อน และเมื่อเห็นว่าจะต้องเข้าสู่แหล่งเงินจากตลาดทุนแน่นอน ต้องทำแผนสำหรับปรับเปลี่ยนกิจการตั้งแต่ก่อนระดมทุน ระหว่างระดมทุนและหลังการระดมทุน

 

ความเสี่ยงหลักของการพึ่งพาแหล่งเงินจากตลาดทุน

1.การเปิดเผยข้อมูลของกิจการต่อบุคคลภายนอก

การเป็นบริษัทมหาชนจะมีมหาชนจำนวนมากเข้ามาเกี่ยงข้องกับกิจการ การดำเนินงาน สถานการณ์ทางการเงินของกิจการจะต้องเปิดเผยอย่างชัดเจน ครบถ้วน เพียงพอ เป็นปัจจุบัน ตรงตามกรอบเวลาที่กำหนด

นอกจากนั้น ข้อมูลเกี่ยวกับบริษัท เจ้าหน้าที่ คณะกรรมการ ผู้ถือหุ้นรายใหญ่ จะออกไปสู่หน้าข่าวสาร สามารถรับรู้โดยคู่แข่งขัน ลูกค้า พนักงาน และสาธารณชนทั่วไป ไม่ว่าจะเป็น ยอดจำหน่าย กำไร เงินเดือน ซึ่งต้องประเมินเป็นผลดีต่อการดำเนินงานแค่ไหน

2.แรงกดดันในการธำรงรักษารูปแบบการเติบโตในระยะยาว

อันเนื่องมาจากการที่กิจการถูกคาดหวังว่าจะต้องมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ด้วยอัตราการเติบโตที่เท่าเดิมหรือดีขึ้นเรื่อย ๆ เมื่อใดก็ตามที่ยอดการจำหน่ายหรือการเติบโตเบี่ยงเบนจากการเติบโตที่นักวิเคราะห์ในตลาดได้คาดหมายไว้ อาจจะเป็นมูลเหตุให้นักลงทุนคาดหมายผลประกอบการในอนาคตไปในทางลบและไม่มั่นใจจนถึงขั้นของการนำห้นที่ถือไว้ออกขาย จนราคาหุ้นในตลาดลดลง และกระทบต่อมูลค่าของกิจการตลอดจนชื่อเสียงกิจการในที่สุด ซึ่งหากกิจการจะมีการออกหุ้นเพิ่มทุนในรอบต่อไป ก็จะขายได้ยากขึ้นและมีต้นทุนของการระดมทุนที่แพงขึ้นจากเดิม

นอกจากนั้น เงื่อนไขของตลาดทุนส่วนใหญ่จะระบุให้บริษัทที่จดทะเบียนในตลาดต้องรายงานผลการดำเนินงานเป็นรายไตรมาส หรือเป็นความถี่พิเศษตามเงื่อนไขของตลาดในกรณีที่มีเหตุการณ์ความเปลี่ยนแปลงในกิจการที่ถือเป็นสาระสำคัญ ซึ่งหมายความว่า ผู้ที่เกี่ยวข้องทุกฝ่ายในตลาดจะสามารถประเมินผลการดำเนินงานของกิจการเป็นรายไตรมาส และเป็นแรงกดดดันต่อกิจการในระยะสั้น ๆ ทุก 3 เดือน แผนงานและกลยุทธ์ต่าง ๆ ของกิจการจะต้องเห็นผลเชิงประจักษ์ในทุก ๆ 3 เดือน การมุ่งเน้นการดำเนินงานของกิจการไปสู่ความยั่งยืนและผลลัพธ์ในระยะยาวจะทำไม่ได้ เพราะไม่อาจจะให้ผลลัพธ์ทันใจของนักลงทุนและนักวิเคราะห์ในตลาด และการที่กิจการใด ๆ ดำเนินธุรกิจโดยต้องพยายามแสดงผลงานในระยะสั้น ๆ อย่างสม่ำเสมอ อาจจะไม่เป็นผลดีต่อความยั่งยืนของกิจการในระยะยาวก็ได้ การตัดสินใจที่ดีควรจะพิจารณาองค์ประกอบของผลลัพธ์ทั้งในระยะสั้นและในระยะยาวควบคู่กัน

3.ความสามารถในการควบคุมกิจการที่ลดลง

การขายความเป็นเจ้าของผ่านการขายหุ้นในตลาด เท่ากับกิจการได้ขายความสามารถในการควบคุมกิจการออกไปสู่คนหมู่มาก  แทนที่ทีมบริหารกิจการกลุ่มเดิมที่มีกันอยู่เพียงไม่กี่คน การกำกับดูแลกิจการที่เคยตัดสินใจได้ทันที รวดเร็ว และกระทำอย่างไม่เป็นทางการจะไม่อาจกระทำการได้อีกต่อไป และจะต้องทำทุกอย่างให้ชัดเจน โปร่งใส เป็นทางการ มีการจัดประชุมคณะกรรมการบริษัทซึ่งทางบริษัทแทบจะไม่เคยมีการประชุมมาก่อนด้วยซ้ำ

คณะกรรมการบริษัทจะต้องเข้ามามีบทบาทในการกำกับดูแลและควบคุมกิจการมากขึ้น และก็ไม่ใช่คณะกรรมการบริษัทที่จะเป็นใครก็ได้ จะต้องเป็นคณะกรรมการบริษัทที่มีองค์ประกอบของกรรมการอิสระตามสัดส่วนที่ตลาดกำหนด และด้วยความเป็นอิสระของกรรมการบางคน ก็อาจจะทำให้พูดอะไรก็ได้ไม่ต้องเกรงอกเกรงใดผู้ที่เป็นเจ้าของเดิมหรือฝ่ายบริหารของกิจการ เหมือนกับกรรมการที่มาจากการแต่งตั้งของจากคนรู้จักและคุ้นเคย

ที่สำคัญกว่านั้นก็คือ คณะกรรมการบริษัทที่เป็นกลุ่มหลักที่จะเข้ามากำกับ ควบคุม การทำงานของฝ่ายบริหารเหล่านี้ มาจากการคัดเลือกของผู้ถือหุ้นและถูกกำหนดบทบาทให้ทำหน้าที่ดูแลและรักษาผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น ไม่ใช่ทำงานเพื่อตอบสนองความต้องการของฝ่ายบริหาร จึงมีความเป็นไปได้อย่างมากว่าจะขัดแย้งหรือโต้แย้งแนวคิดหรือแนวทางของฝ่ายบริหาร มากกว่าเข้าข้างฝ่ายบริหาร และนั่นก็จะทำให้การบริหารจัดการธุรกิจยาก และลำบากมากขึ้นหลายเท่าตัวได้เหมือนกัน

ความเสี่ยงในส่วนของความสามารถในการควบคุมกิจการนี้ ยังอาจจะรวมไปถึงโอกาสที่กิจการจะถูกครอบงำหรือซื้อกิจการจากบุคคลอื่น ผ่านวิธีการครอบงำหรือซื้อกิจการ ซึ่งทำได้ตั้งหลายรูปแบบ  โดยที่ฝ่ายบริหารของกิจการหรือผู้ถือหุ้นเดิมที่อาจจะยังมีส่วนของการถือหุ้นอยู่บ้าง ไม่อาจจะขัดขวางหรือป้องกันได้โดยง่าย ซึ่งในหลายกิจการกว่าจะรู้ตัวว่ากิจการถูกคนใดคนหนึ่งซื้อเอาหุ้นส่วนใหญ่ไปแล้วก็สายเกินไป และกลายเป็นว่าถูกควบคุมด้วยสัดส่วนการถือหุ้นส่วนใหญ่เพียงรายเดียวจากผู้ที่จ้องชุบหรือครอบงำกิจการ

4.ความรับผิดชอบทางกฏหมายที่เพิ่มากขึ้น

สิ่งที่เป็นความเสี่ยงเพิ่มขึ้นควบคู่กับการขายหุ้นและการระดมทุนจากตลาดทุนก็คือ ความรับผิดชอบทางกฏหมายที่ออกมาคุ้มครองนักลงทุนจะเพิ่มขึ้นตามไปด้วย  ซึ่งความรับผิดชอบทางกฏหมายเหล่านี้เป็นความรับผิดชอบที่คณะกรรมการบริษัท ผู้บริหาร และบุคลากรในกิจการทุกคนจะต้องร่วมกันบริหารจัดการความเสี่ยงในส่วนนี้

ความรับผิดชอบที่เห็นได้ชัดเจนซึ่งจะสร้างความเสี่ยงในการกำกับการปฏิบัติตามกฏเกณฑ์ ได้แก่ ความถูกต้อง ครบถ้วน และเพียงพอของบรรดาเอกสารหลักฐาน คำชี้แจงด้วยวาจาทั้งหลายถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของการให้ข้อมูลที่จะต้องไม่มีประเด็นของการปกปิด  การตกแต่งรายการ ข้อมูล หรือแม้แต่ความขาดตกบกพร่องที่ทางกฏหมายจะนำไปตีความได้ว่า เป็นการทำให้เกิดความเข้าใจผิดจนนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดจากที่ควรจะเป็น

และเพื่อให้ความเสี่ยงในด้านความรับผิดชอบทางกฏหมายลดลง หรือไม่อยู่ในระดับที่สูงมากจนเป็นภัยต่อกิจการ ผู้บริหารกิจการอาจจะต้องเปลี่ยนสไตล์การบริหารงานที่คุ้นเคยกับการสั่งการด้วยวาจา ส่งแบบเร็ว ๆ มาเป็นการสั่งการที่ทำเป็นรูปแบบเป็นทางการ และอาจจะต้องจัดหาที่ปรึกษาทางกฏหมายเพื่อช่วยในการกลั่นกรองและให้ความเห็นทางวิชาชีพในฐานะผู้เชี่ยวชาญมาก่อนชั้นหนึ่งก่อนจะตัดสินใจจริง

5.ความรับผิดชอบในการกำกับดูแลกิจการที่ดี

การบริหารจัดการกิจการที่เจ้าของกิจการและผู้บริหารเป็นกลุ่มเดียวกันเป็นการดำเนินงานที่กระทำเพื่อผลประโยชน์ของตัวเองเป็นหลัก หากมีปัญหาหรือเกิดความล้มเหลวในการดำเนินงาน ผลเสียก็จะตกอยู่กับตนเองเป็นหลัก ไม่ได้มีผลกระทบต่อเนื่องไปถึงคนอื่น ๆ

แต่เมื่อปรับสถานะของกิจการเป็นบริษัทมหาชนแล้ว จะใช้แนวคิดแบบเดิมไม่ได้อีกต่อไป เพราะต่างมีความรับผิดชอบในการกำกับดูแลกิจการที่ดี เพื่อรักษาผลประโยชน์ของนักลงทุนและผู้ถือหุ้นในกิจการ  ทุกสิ่งทุกอย่างที่กำลังจะตัดสินใจจะต้องคำนึงถึงความเสียหากยและผลกระทบต่อผู้ถือหุ้นและนักลงทุนอยู่ตลอดเวลา และหลีกเลี่ยงการกระทำใด ๆ ที่จะสร้างผลกระทบทางลบต่อกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มอื่น ๆ ทุกภาคส่วน รวมถึงลูกค้า คู่ค้า เจ้าหนี้สถาบันการเงิน พนักงานและแม้แต่ชุมชนและสังคม ตลอดจนประเทศชาติด้วยในกรณีที่เป็นบริษัทที่ทำธุรกิจระหว่างประเทศ

คำว่าการกำกับดูแลกิจการที่ดีนี้ ไม่ใช่กำกับแบบที่คิดเอาเองได้  หากแต่จะต้องกำกับดูแลกิจการที่ดีตามมาตรฐานของตลาดทุน และมาตรฐานทางสังคมที่ยอมรับได้ด้วย จึงอาจจะถือได้ว่าเป็นความเสี่ยงด้านการกำกับการปฏิบัติตามกฏเกณฑ์ลักษณะหนึ่งก็ได้

6.ต้นทุนทุนของการปรับปรุงและยกเครื่องกิจการ

สภาพแวดล้อมและสถานภาพของกิจการทั้งภายภาพและรูปแบบการดำเนินงานก่อนที่เข้าหาแหล่งเงินจากตลาดทุน  อาจจะแตกต่างจากเงื่อนไขและสภาพแวดล้อมของบริษัทสมาชิกตลาดทุนส่วนใหญ่ที่เป็นอยู่

ด้วยเหตุนี้ การเข้าไปเป็นสมาชิกของตลาดทุนได้ กิจการอาจจะต้องทำการยกเครื่องกิจการใหม่ ไม่ใช่เพียงแค่ปรับปรุงเพียงเล็กน้อย  ซึ่งการปรับปรุงและยกเครื่องกิจการครั้งใหญ่จะตามมาด้วยต้นทุนในการดำเนินการเป็นจำนวนมาก และการลงทุนส่วนนี้ต้องเสร็จสิ้นก่อนจะเริ่มการระดมทุนจากตลาดทุน จึงยังอาจจะมีความเสี่ยงจาการลงทุนที่ไม่คุ้มค่า เพราะเงินที่ระดมทุนได้จากตลาดบวกต้นทุนของการปรับปรุงและยกเครื่องกิจการแล้ว แพงกว่าการใช้ช่องทางการระดมทุนจากแหล่งเงินอื่น โดยเฉพาะการกู้ยืมเงินจากสถาบันการเงินโดยตรง

เมษายน 10, 2011 Posted by | Financial Risk | , , , , , , , , , , , , | ใส่ความเห็น

เรื่องที่ 4 Checklist Template ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ :การประเมินความเสี่ยงจากการปรับ

จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์
www.interfinn.com

การประเมินการบริหารความเสี่ยงทำได้หลายทาง ตอนนี้อยากจะนำเสนอรูปแบบของตารางตรวจสอบรายการหรือ Checklist Template เพื่อให้เกิดความสะดวกในการดำเนินการประเมินความเสี่ยงเฉพาะเรื่องให้อยู่บนมาตรฐานหรือเกณฑ์การพิจารณาอย่างเดียวกัน

ทั้งนี้ ในการนำ Checklist Template ไปใช้งานด้านการประเมินความเสี่ยงเฉพาะด้านเฉพาะเรื่อง เห็นว่าควรจะมีการดำเนินการทั้งก่อนบริหารจัดการความเสี่ยง (Inherent Risk) และหลังการบริหารจัดการความเสี่ยง (Residual Risk)  เพื่อเปรียบเทียบให้เห็นความแตกต่างในรูปแบบของ  Risk profile และบาง Template  ยังดัดแปลงให้เป็นรูปแบบของดัชนี ที่สามารถติดตามแนวโน้มและเปรียบเทียบกันเองระหว่างดัชนีหลากหลายดัชนี

การวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงคุณภาพ (Qualitative Risk Analysis) จะใช้การประมาณการโอกาสของความสูญเสียหรือผลกระทบของความเสี่ยง และให้คะแนนที่แตกต่างกัน ตั้งแต่ 0 หรือ 1 ไปจนถึง คะแนนตั้งแต่ 1-5  

โดยการกำหนดระดับของคะแนนในแต่ละคำตอบนี้ มุ่งที่จะพิจารณาระดับโอกาสหรือระดับของผลกระทบจากเหตุการณ์ความเสี่ยง ที่เป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการคุกคาม (Threats) ความไม่มั่นคง (Vulnerabilities) และการควบคุม (Controls) หรือจุดอ่อน (Weakness) ที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่

การประเมินในส่วนนี้จึงแตกต่างจากการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงปริมาณ (Quantitative Risk Analysis) ของโอกาสที่เหตุการณ์จะเกิดขึ้นและแนวโน้มของของความเสียหายที่จะได้รับถ้าเหตุการณ์เกิดขึ้น (ผลกระทบ) โดยหน่วยงานที่รับผิดชอบเป็นผู้ใช้ดุลยพินิจหรือการประเมินทำการประมาณการ และกำหนดระดับคะแนนของโอกาสและผลกระทบของความเสี่ยงเอง

ทั้งนี้ Checklist Template เป็นการกำหนดตารางการตรวจสอบสำเร็จรูป และเป็นตารางคะแนนสำเร็จรูปที่กำหนดขึ้นโดยผู้เชี่ยวชาญ เช่น โอกาสที่จะเกิดความเสี่ยงตามระดับความถี่ หรือผลกระทบของความเสี่ยงที่มีต่อองค์กร หรือระดับความรุนแรงต่อมูลค่าความเสียหายที่มีต่อองค์กร

 

การใช้ประโยชน์จาก Checklist Template

เมื่อผลจากการทำสอบหรือประเมินความเสี่ยงจาก Checklist template ออกมาแล้ว หรือสามารถวิเคราะห์ความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นได้แล้ว แนวทางต่อไปคือการบริหารจัดการความเสี่ยง ซึ่งก็มีหลายวิธีที่แตกต่างกันออกไป เช่น

1. กรณีที่คะแนนรวมสูงกว่าเกณฑ์ที่กำหนด อาจจะใช้การยอมรับความเสี่ยง (Risk Acceptance or Take) เป็นการยอมรับความเสี่ยงที่เกิดขึ้น เนื่องจากไม่คุ้มค่าในการจัดการหรือควบคุมความเสี่ยง

2.การลด/ควบคุมความเสี่ยง (Risk Reduction or Treat) เป็นกรณีที่ผลของคะแนนต่ำกว่าเกณฑ์ที่กำหนด แสดงว่าอาจจะจำเป็นต้องมีการปรับปรุงระบบการทำงานหรือการออกแบบวิธีการทำงานใหม่ เพื่อลดโอกาสหรือความเป็นได้จะเกิด หรือลดผลกระทบให้อยู่ในระดับที่องค์กรยอมรับได้

3.การกระจายความเสี่ยง หรือการโอนความเสี่ยง (Risk Sharing or Transfer) เป็นการกระจายหรือถ่ายโอนความเสี่ยงให้ผู้อื่นช่วยแบ่งความรับผิดชอบไป

4.การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง (Risk Avoidance or Terminate) เป็นการจัดการความเสี่ยงในระดับที่สูงมาก และหน่วยงานไม่สามารถยอมรับได้ จึงต้องยกเลิกการทำกิจกรรม/ โครงการไป

 

กรอบแนวคิด

ตามหลักการบริหารจัดการธุรกิจที่ดี องค์กรที่มีประสิทธิภาพคือ องค์กรที่สามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงต่างๆ เกิดขึ้น และฉลาดที่จะเลือกใช้วิธีการอย่างถูกต้องและเหมาะสมกับองค์กร ซึ่งมีอยู่หลายวิธีด้วยกัน ซึ่งในสถานการณ์เช่นนี้ ความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปถือเป็นหัวใจของการดำเนินธุรกิจปัจจุบัน

          องค์กรทุกองค์กรมีโอกาสปรับโครงสร้างองค์กร  โดยเป้าหมายของการปรับโครงสร้างองค์กรก็เพื่อให้การดำเนินงานบรรลุตามเป้าหมายขององค์กร  แต่ทุกครั้งของการปรับโครงสร้างองค์กร  จะเกิดความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ขึ้นในระดับความรุนแรงที่แตกต่างกัน

 

นิยามของคำว่า “การปรับโครงสร้างองค์กร (Reorganization)” มีค่อนข้างหลากหลาย

จาก BusinessDictionary.com ได้ให้ความหมายของคำว่า “Reorganization” ไว้ถึง 3 ความหมายด้วยกัน

 

ความหมายแรก เป็นการปรับโครงสร้าง (Restructure) การดำเนินงานของธุรกิจ เพื่อเน้นเฉพาะกิจกรรมหลักและมอบหมายให้หน่วยงานอื่นดำเนินกิจกรรมอื่นๆ แทน ซึ่งส่วนใหญ่มักจะออกมาในรูปของการลดจำนวนบุคลากรลง

ความหมายที่สอง เกิดจากการรวมตัวกันของธุรกิจตั้งแต่ 2 ธุรกิจขึ้นไป กลายเป็นองค์กรใหม่ที่ยังคงสภาพทุกอย่างไว้สมบูรณ์

ความหมายสุดท้าย เป็นการปรับปรุงโครงสร้างหนี้สินและทุนของธุรกิจหลังจากสภาวะล้มละลาย หรือเป็นไปตามคำสั่งของผู้พิทักษ์ทรัพย์

 นอกจากนั้น การปรับโครงสร้างองค์กรอาจจะถูกบังคับจากเหตุการณ์อื่นๆ อีก เช่น การขยายกิจการไปยังที่ตั้งแห่งใหม่ การมีตลาดใหม่ การนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้ หรือการเกิดสายผลิตภัณฑ์ใหม่ และแม้แต่การเปลี่ยนตัวผู้นำใหม่ เป็นต้น

          ก่อนหรือหลังการปรับโครงสร้างองค์กรแต่ละครั้งจึงควรจะมีการประเมินความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนดุลยภาพภายในดังกล่าว  เพื่อให้เกิดความเข้าใจและบริหารจัดการความเสี่ยงได้อย่างเหมาะสม

 

 

 

 

 

การลดความเสี่ยงจากการปรับโครงสร้างองค์กร

มาจากการดำเนินกระบวนการที่ควรจะต้องมีการบริหารจัดการที่เป็นขั้นเป็นตอน

เหตุผลที่ทำให้ต้องมีการปรับโครงสร้างองค์กร อาจจะมาได้จากหลายสาเหตุ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการควบรวมกิจการ การร่วมทุน การล้มเลิกหรือล้มละลาย การลดขนาดของธุรกิจโดยที่มีการปลดคนงานออก การขยายตัวของกิจการ และแม้แต่การเปลี่ยนแปลงตัวผู้นำองค์กร ซึ่งไม่ว่าจะด้วยปัจจัยใดก็ตาม การปรับโครงสร้างองค์กรที่ส่งผลกระทบในทางลบหรือมีความเสี่ยงต่อผู้ที่เกี่ยวข้องน้อยที่สุด ควรจะต้องมีการดำเนินการอย่างเป็นขั้นเป็นตอน เป็นเรื่องของการเตรียมความพร้อมและการวางแผน โดยมีการสื่อสารระหว่างกันที่อาจต้องการความหลากหลาย เพื่อสามารถตอบคำถามที่ค้างคาใจของแต่ละกลุ่มหรือแต่ละคนที่ได้รับผลกระทบมากน้อยต่างกันไป

David Hakala ได้เขียนแนะนำไว้อย่างน่าสนใจในหัวข้อ “Managing Reorganization” ถึงขั้นตอนของการปรับโครงสร้างองค์กร

 

ขั้นตอนแรก

คือ การสำรวจปฏิกิริยาของบุคลากรในองค์กรว่าตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นอย่างไร

เพราะบุคลากรขององค์กรเป็นผู้ที่จะได้รับผลกระทบมากที่สุด การเปลี่ยนแปลงมักทำให้บุคลากรเกิดความสับสน ความท้อแท้ และความกระวนกระวายถึงผลกระทบที่จะเกิดขึ้น การเข้าใจถึงความรู้สึกและปฏิกิริยาของบุคลากรจะช่วยให้การจัดการกับทัศนคติในทางลบหมดไป และสามารถสื่อสารทำความเข้าใจกับสิ่งที่บุคลากรแต่ละคนคิดได้เป็นอย่างดี

 

ขั้นตอนที่สอง

คือ การเตรียมความพร้อมสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กร

ซึ่งคงต้องเริ่มจากการรู้ว่าธุรกิจต้องการเปลี่ยนแปลงในเรื่องอะไร โดยพิจารณาจากปัญหาขององค์กรที่มีอยู่ ภายใต้ข้อมูลที่ได้รับจากการสอบถามบุคลากรในองค์กร และมีคณะทำงานที่จัดตั้งขึ้นเพื่อดูแลรับผิดชอบโดยตรง

         1) การกำหนดโครงสร้างใหม่ที่จะนำไปสู่เป้าหมายขององค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลง อาทิเช่น การกระจายความรับผิดชอบของคน ความเชื่อมโยงอำนาจการสั่งการทั้งแนวนอนและแนวตั้ง กระบวนการตัดสินใจและการสื่อสารใหม่ๆ รวมไปถึงการกำหนดนโยบายใหม่ภายในของแต่ละแผนก

         2) การทำ Reorganization Proposal ซึ่งจะครอบคลุมเนื้อหาของระยะเวลา เหตุผลความจำเป็นของการปรับโครงสร้าง แผนผังโครงสร้างองค์กร (Organization Chart) ทั้งก่อนและหลังการปรับเปลี่ยน ใบพรรณนาหน้าที่งาน (Job description) สำหรับตำแหน่งงานใหม่ รายชื่อพนักงานที่ได้รับผลกระทบจากการปรับโครงสร้าง (เช่น การยกเลิกงาน การเปลี่ยนฐานที่ตั้ง การเปลี่ยนสายบังคับบัญชา หรือการลดลงในชั่วโมงการทำงาน เป็นต้น) กำหนดบุคคลที่จะมีอำนาจในการออกคำสั่งต่างๆ รวมถึงประกาศที่จะต้องมีเพื่อแจ้งต่อสาธารณะหรือสหภาพแรงงาน (ถ้ามี)

          3) การจัดทำแผนการสื่อสาร (Communication Plan) ซึ่งควรมีความแตกต่างกันไปในแต่ละกลุ่มเป้าหมายที่ได้รับผลกระทบ ควรมีการกำหนดให้มีการประชุมร่วมกันกับฝ่ายบริหาร กับพนักงาน หรือเฉพาะเป็นรายบุคคลกับกลุ่มที่ได้รับผลกระทบโดยตรง ที่สำคัญคือ แผนควรมีการระบุถึงทักษะที่ต้องการสำหรับตำแหน่งงานใหม่ และเปรียบเทียบกับทักษะที่มีอยู่เดิม

          การสื่อสารถือเป็นหัวใจสำหรับการปฏิบัติเพื่อการปรับโครงสร้างองค์กร หลักปฏิบัติที่เป็นข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจกับคนในองค์กรและนอกองค์กร ประกอบด้วย

3.1)  ควรมีการประกาศการปรับโครงสร้างองค์กรล่วงหน้าจากกำหนดเวลาบังคับใช้จริงให้นานพอสมควร เพื่อลดความกระวนกระวายใจของบุคลากร และเพื่อให้มีโอกาสสำหรับการนำบุคลากรเข้าร่วมในกระบวนการวางแผน

3.2)  การปรับโครงสร้างองค์กรมักจะมีเรื่องเงินชดเชยหรือเงินทดแทนเข้ามาเกี่ยวข้อง องค์กรควรกำหนดแผนการให้เงินชดเชยหรือเงินทดแทนที่สามารถเข้าใจง่าย ไม่มีเงื่อนไขสลับซับซ้อน เพราะยิ่งซับซ้อนมากเท่าไรก็ยิ่งทำให้เกิดความไม่เชื่อถือหรือเชื่อใจต่อองค์กรมากขึ้น

3.3)  สรรสร้างให้เกิดความเข้าใจแก่บุคลากรถึงบทบาทบุคลากรในองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลง เปรียบเทียบให้เห็นระหว่างวิธีเก่าและวิธีใหม่บนพื้นฐานของผลประโยชน์ที่ทุกฝ่ายจะได้รับ แสดงให้เห็นถึงการทำงานที่จะช่วยอำนวยความสะดวกต่อบุคลากรและยังช่วยให้เกิดมูลค่าเพิ่มต่อลูกค้า รวมทั้งการอธิบายถึงสิ่งจำเป็นต่อการผลักดันให้เกิดการปรับโครงสร้างองค์กรที่ดี

3.4)  การสื่อสารควรจะเป็นลักษณะสองทาง (Two-way communication) โดยการกำหนดกระบวนการเพื่อให้ได้รับการแสดงความคิดเห็นของบุคลากรในองค์กร ซึ่งมักจะอยู่ในรูปของการพูดคุยอย่างไม่เป็นทางการกับบุคลากรระดับล่าง และการจัดประชุมอย่างสม่ำเสมอกับบุคลากรระดับหัวหน้างาน

3.5)  ในกรณีที่มีการปลดพนักงาน บุคลากรขององค์กรจะแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม คือ กลุ่มที่ถูกเลิกจ้าง ซึ่งจะมีความรู้สึกต่อต้าน ผิดหวัง เสียใจ โกรธ แต่ก็จะยอมรับสถานการณ์ได้ในที่สุด ส่วนอีกกลุ่มคือ กลุ่มที่ยังอยู่ต่อ พวกนี้จะมีความรู้สึกผิด กระวนกระวายใจ และรู้สึกถึงความไม่มั่นคงในการทำงาน องค์กรควรมีการเตรียมข้อความสำหรับกลุ่มบุคลากรที่ได้รับผลกระทบที่แตกต่างกันนี้ให้ชัดเจน

ประเด็นที่พึงให้ความสำคัญ

        ในช่วงของการวางแผนปรับโครงสร้างองค์กร ควรดำเนินการอย่างเข้มข้น จริงจัง ต้องมีการประเมินแผนธุรกิจ (Business Plan) ที่มีอยู่ในปัจจุบันว่าเป็นอย่างไร และทำการเปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัดเจน กำหนดเป้าหมายใหม่ซึ่งสอดคล้องกับสถานการณ์ที่เป็นจริง แต่ยังคงไว้บางส่วนที่อยู่ในลักษณะเชิงรุก ให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับการค้นหาว่าธุรกิจจะสามารถทำเงินได้จากตรงไหน เพื่อที่จะทุ่มเทกำลังที่มีอยู่ส่วนใหญ่ไปเฉพาะจุดที่ทำเงินให้กับองค์กร

 

ขั้นตอนที่ควรพิจารณาดำเนินงานเพื่อลดความเสี่ยงก่อนปรับโครงสร้างองค์กร

          1. เปิดเวทีหรือการเสวนาในรูปแบบต่างๆ มุ่งการสร้างการมีส่วนร่วมในการปรับโครงสร้าง การสร้างวัฒนธรรมและกระบวนการทำงานในแนวคิดสร้างสรรค์เพื่อเป็นนวัตกรรมหนึ่งขององค์กร

          2. แต่งตั้งคณะทำงานศึกษาการปรับโครงสร้างองค์กรจากข้อมูลภายในและภายนอก

          3. เสนอคณะกรรมการบริหารพิจารณาอนุมัติ

          4. การประกาศใช้และการปรับกระบวนการทำงาน

          5. การติดตามประเมินผล

          Checklist ต่อไปนี้ อาจจะนำไปใช้ในการประเมินความเสี่ยงของการปรับโครงสร้างองค์กร จะเป็นผลดีต่อองค์กรหรือไม่

risk-05

กรกฎาคม 8, 2009 Posted by | Checklist Template | , , , , , , , , , , , | ใส่ความเห็น

   

ติดตาม

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 86 other followers