คำถามหลักในการประเมินประสิทธิภาพของระบบการควบคุมภายใน -เรื่อง 492

มีวางจำหน่ายแล้วที่ ซี-เอ็ด และ B2S เล่มละ 179 บาท

อาจารย์ จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

https://chirapon.wordpress.com

          การที่จะทำให้การควบคุมภายใน (Internal Control) ของกิจการมีคุณค่าต่อกิจการเพิ่มขึ้นย่อมมาจากประเมินผลของระบบการควบคุมภายในด้านประสิทธิภาพและประสิทธิผลอย่างสม่ำเสมอและมีบรรทัดฐานที่ชัดเจน

วิธีการหนึ่งที่จะสามารถช่วยงานการประเมินผลของระบบการควบคุมภายในได้คือ การเตรียมตั้งคำถามหลักรอไว้ก่อนการประเมิน เพื่อช่วยให้ผู้ที่ทำการประเมินระบบการควบคุมภายในซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นผู้ตรวจสอบภายในไม่ได้ละเลยหรือหลงลืมประเด็นสำคัญประเด็นใดประเด็นหนึ่งไป

ตัวอย่างของคำถามหลักที่อาจจะจำเป็นในงานการประเมินประสิทธิผลของระบบการควบคุมภายใน ได้แก่

คำถามที่ 1	คณะกรรมการได้แสดงให้เห็นว่าได้ให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมของการควบคุมทั้งในด้าน(1)   ทัศนคติโดยรวมขององค์กร (2)   ความตระหนักในความสำคัญ (3)   มติของการประชุมคณะกรรมการบริษัทที่แจ้งไปยังผู้บริหารทุกระดับ
คำถามที่ 2	มีกลไกที่จัดวางเป็นประจำเพื่อให้การศึกษาและสื่อสารถึงผู้บริหารและบุคลากรในด้านความสำคัญของการควบคุมภายใน   และมุ่งเน้นการเพิ่มพูนความเข้าใจด้านการควบคุมภายในของบุคลากรทุกระดับ
คำถามที่ 3	ผู้บริหารได้ให้ความใส่ใจกับการควบคุมภายในอย่างเหมาะสมรวมทั้งผลกระทบของการประมวลผลของระบบสารสนเทศ
คำถามที่ 4	ผู้บริหารได้ดำเนินการแก้ไขประเด็นของการควบคุมภายในที่ยังบกพร่องภายในช่วงเวลาที่เหมาะสม
คำถามที่ 5	การกำหนดผลตอบแทนจากการปฏิบัติงานของบุคลากรที่มีการถ่วงดุลกันในผลงานหลากหลายด้าน   รวมทั้งผลลัพธ์ที่มาจากการวางระบบการควบคุมภายใน
คำถามที่ 6	บุคลากรมีสมรรถนะและได้รับการอบรมตามความจำเป็นเพื่อที่จะสามารถรับผิดชอบและกำกับตนเองในด้านการควบคุมภายในที่เหมาะสมกับลักษณะงานและความซับซ้อนของธุรกิจ
คำถามที่ 7	ผู้บริหารที่รับผิดชอบการกำกับดูแลในแต่ละสายงานมีประสบการณ์ในสายงานที่รับผิดชอบในมุมกว้าง   หรือฝ่ายงานมาหลากหลายสายงาน
คำถามที่ 8	บุคลากรในแต่ละฝ่ายงานมีองค์ความรู้อย่างเหมาะสมและมีประสบการณ์จนสามารถที่จะทำหน้าที่เป็นผู้กำกับ   และจัดการกับภาระงานได้เหมาะสมกับลักษณะงาน
คำถามที่ 9	ผู้บริหารสาธิตให้เห็นว่า ยึดมั่นในพันธะสัญญาเพื่อให้เกิดการควบคุมภายในที่จะทำให้สามารถดำเนินไปอย่างเหมาะสมและสอดคล้องกับการเติบโตและความซับซ้อนของธุรกิจ
คำถามที่ 10	ผู้บริหาร   คณะกรรมการบริษัทและองค์ประกอบของกรรมการมีพื้นฐานและประสบการณ์ที่เหมาะสมกับลักษณะธุรกิจ   และมีองค์ประกอบของกรรมการอิสระอย่างเพียงพอ
คำถามที่ 11	คณะกรรมการบริษัทและกรรมการตรวจสอบมีความเป็นอิสระจากหน้าที่ในการบริหารและไม่เกรงกลัวที่จะยกประเด็นปัญหาตามความจำเป็น
คำถามที่ 12	คณะกรรมการบริษัทและกรรมการตรวจสอบมีการพิจารณาอย่างเพียงพอจนสามารถทำความเข้าใจในรูปแบบการดำเนินงานของผู้บริหาร   กระบวนการของการกำกับและติดตามความเสี่ยงทางธุรกิจที่จะมีผลกระทบต่อธุรกิจในภาพองค์รวม
คำถามที่ 13	คณะกรรมการตรวจสอบพิจารณาครอบคลุมทั้งกระบวนการออกรายงานทางการเงินและการควบคุมภายในด้านปฏิบัติการ   รวมทั้งกระบวนการประมวลผลระบบสารสนเทศและการควบคุม ITที่เกี่ยวข้อง
คำถามที่ 14	ในคณะกรรมการตรวจสอบมีกรรมการไม่น้อยกว่า 1   คนที่เป็นผู้เชี่ยวชาญทางการเงิน จนสามารถประเมินผลการดำเนินงานทางการเงินได้
คำถามที่ 15	คณะกรรมการตรวจสอบสามารถเข้าถึงโดยตรงและใช้การสื่อสารโดยตรงกับผู้ตรวจสอบภายนอกและผู้ตรวจสอบภายในได้ตลอดเวลา
คำถามที่ 16	คณะกรรมการตรวจสอบได้รับการจัดสรรทรัพยากรและรับมอบอำนาจหน้าที่อย่างเหมาะสมเพื่อให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างเต็มที่
คำถามที่ 17	โครงสร้างองค์กรของกิจการมีความเหมาะสมและสอดคล้องกับขนาดของกิจการ   กิจกรรมการดำเนินงาน และตำแหน่งทางการตลาดและคุณค่าของกิจการ
คำถามที่ 18	โครงสร้างองค์กรโดยรวมของกิจการมีความเหมาะสม   ไม่ซับซ้อนจนเกินไปและไม่ยุ่งยาก หลายชั้นการบังคับบัญชาจนเกินไป
คำถามที่ 19	มีโครงสร้างที่เหมาะสมเกี่ยวกับการมอบหมายความเป็นเจ้าของและผู้ที่รับผิดชอบในด้านข้อมูล   การดำเนินหรือปฏิบัติการในธุรกรรมต่างๆ
คำถามที่ 20	มีนโยบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับการขยายกิจการในธุรกิจใหม่ๆ   ความขัดแย้งกันของผลประโยชน์ส่วนตัวกับผลประโยชน์ของกิจการ ความปลอดภัยและการรักษาความลับ
คำถามที่ 21	มีนโยบายและแนวปฏิบัติเกี่ยวกับการมอบอำนาจ   การใช้อำนาจในฐานะของผู้รับมอบอำนาจ   และการให้ความเห็นชอบหรืออนุมัติการกระทำการอย่างเพียงพอและเหมาะสม
คำถามที่ 22	มีการมอบหมายหน้าที่ แบ่งแยกความรับผิดชอบที่ชัดเจน รวมทั้งด้าน ITด้วย
คำถามที่ 23	ผู้บริหารมีการทบทวนและดำเนินการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรใหม่เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์และเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงไป
คำถามที่ 24	มีการจัดผู้และการทำธุรกรรมที่ได้รับตรวจสอบภายนอกฝ่างานและการกำกับติดตาม   กิจกรรมและการทำธุรกรรมที่ได้รับการกระจายอำนาจจากส่วนกลางว่ามีความเสี่ยงเกินระดับที่ยอมรับได้หรือไม่
คำถามที่ 25	มีการวางเกณฑ์การแบ่งแยกอำนาจในตำแหน่งเสี่ยงที่ไม่อาจจะยอมรับให้บุคคลเดียวดำเนินการทั้งหมดได้
คำถามที่ 26	มีมาตรฐานและขั้นตอนในการว่าจ้าง การอบรม การให้แรงจูงใจ   การเลื่อนขั้นและตำแหน่ง การจ่ายเงินชดเชย การโอนย้าย   และการลาออกของบุคลากรในแต่ละฝ่ายงาน
คำถามที่ 27	มีขั้นตอนการคัดกรองใบสมัครพนักงาน   เป็นพิเศษโดยเฉพาะตำแหน่งงานที่มีสิทธิในการเข้าถึงรายการสำคัญ สินทรัพย์   ข้อมูลที่เป็นความลับ
คำถามที่ 28	มาตรฐานและขั้นตอนด้านการบริหารบุคลากรได้มีการทบทวน   ปรับปรุงให้สอดคล้องกับนโยบาย แผนงาน   และสถานะความเสี่ยงและสื่อสารความเปลี่ยนแปลงให้บุคลากรรับรู้และยอมรับอย่างทั่วถึง
คำถามที่ 29	มีการกำหนดคำอธิบายงาน(Job Description)คู่มือที่ใช้อ้างอิง หรือวิธีการเครื่องมือในการสื่อสารอื่นๆที่จะชี้แจงแก่บุคลากรให้เข้าใจในหน้าที่และความรับผิดชอบ
คำถามที่ 30	มีการกำกับติดตามการปฏิบัติงานภายในกิจการโดยอิงกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ   และข้อมูลที่มีการสื่อสารและถ่ายทอดจากระดับองค์กรสู่ฝ่ายงาน
คำถามที่ 31	แผนกลยุทธ์ของกิจการรวมด้าน IT และมีการระบุแผนกลยุทธ์ด้าน   IT   โดยเฉพาะที่สะท้อนการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้การดำเนินงานโดนรวมมีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผล
คำถามที่ 32	มีการทบทวนแผนกลยุทธ์ในระดับองค์กรในช่วงเวลาที่เหมาะสม และมีการนำเสนอเผื่อขอความเห็นชอบจากคณะกรรมการบริษัท
คำถามที่ 33	มีการวางกลไกที่เพียงพอในการระบุความเสี่ยงด้านธุรกิจ(Business   Risk) โดยเฉพาะกรณีที่(1)   กิจการมีแผนการขยายตลาดใหม่หรือสายธุรกิจใหม่ (2)   กิจการมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
คำถามที่ 34	ผู้บริหารมีการพิจารณาว่าสถานะความเสี่ยงระดับใดที่กิจการควรจะยอมแบกรับได้ในระหว่างการกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์และยึดมั่นในการธำรงรักษาและควบคุมความเสี่ยงให้อยู่ภายใต้ระดับดังกล่าวอย่างต่อเนื่องอยู่ตลอดเวลา
คำถามที่ 35	คณะกรรมการบริษัทมีการกำกับภาพรวมของความเสี่ยงและกำกับติดตามกระบวนการในการเข้าถึงความเสี่ยงและมีการดำเนินการในการระบุความเสี่ยงสำคัญ   รวมทั้งพิจารณาให้ความเห็นเพิ่มเติมอย่างเหมาะสม   เพื่อให้สถานการณ์ความเสี่ยงสำคัญต่อกิจการถูกนำขึ้นมาจัดการ   ไม่ถูกละเลยหรือหลงลืมไป
คำถามที่ 36	มีบุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่ได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่ติดตาม   เฝ้าระวัง   สอดส่องว่ามีการเปลี่ยนแปลงสำคัญใดที่สร้างความไม่แน่นอนและก่อให้เกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงที่อาจจะมีผลกระทบต่อการดำเนินงานของกิจการอย่างมีนัยสำคัญ
คำถามที่ 37	มีกระบวนการในการแจ้งเตือนต่อผู้บริหารและผู้มีอำนาจตัดสินใจที่เหมาะสมว่าเกิดความเปลี่ยนแปลงสำคัญ   ที่อาจจะมีผลต่อการดำเนินงานของกิจการจนไม่บรรลุผลสำเร็จ
คำถามที่ 38	มีการปรับปรุงด้านการงบประมาณและการพยากรณ์ล่วงหน้าด้านงบประมาณที่เป้นความสอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง
คำถามที่ 39	มีวาระที่กำหนดให้ผู้บริหารต้องรายงานต่อคณะกรรมการตรวจสอบหรือคณะกรรมการบริษัทเกี่ยวกับแนวโน้มของความเปลี่ยนแปลงสำคัญที่อาจจะส่งผลต่อการดำเนินงานของกิจการและแนวทางการจัดการที่เตรียมไว้
คำถามที่ 40	ฝ่ายบัญชีและการเงินมีกระบวนการในการสอดส่องและติตามการเปลี่ยนแปลงในมาตรฐานบัญชี   GAAPและดำเนินการขอความเห็นชอบปรับเปลี่ยนนโยบายบัญชีที่สอดคล้องกับมาตรฐานนั้นๆ
คำถามที่ 41	ผู้บริหารมีการดำเนินการร่วมกับผู้ตรวจสอบภายนอก   หรือผู้เชี่ยวชาญ หรือที่ปรึกษาในการดำเนินการให้มีการปรับเปลี่ยนนโยบายและวิธีการปฏิบัติทางบัญชีภายในกิจการสอดคล้องกับมาตรฐานภายนอกที่มีการเปลี่ยนแปลง
คำถามที่ 42	มีกระบวนการที่จะสร้างความมั่นใจได้ว่าฝ่ายงานบัญชีและฝ่ายงานสำคัญอื่นๆได้มีการทบทวนและขอความเห็นชอบให้มีการปรับเปลี่ยนวิธีการปฏิบัติทางบัญชีและที่ไม่ใช่การปฏิบัติทางบัญชี   ตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างเหมาะสมและภายในกรอบเวลาที่ควรจะเป็น
คำถามที่ 43	การเตรียมการและการจัดทำรายงานทางการเงิน   และรายงานที่ต้องเปิดเผยหรือนำส่งภายนอกได้อย่างถูกต้องครบถ้วนและทันเวลา
คำถามที่ 44	คณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงได้รับรายงานทางการเงิน   ทันเวลาในการใช้เป็นข้อมูลประกอบการตัดสินใจเชิงนโยบาย

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

 

การควบคุมภายในต้องมีส่วนสร้างมูลค่าเพิ่มทางธุรกิจอย่างแท้จริง-เรื่องที่ 488

มีวางจำหน่ายแล้วที่ ซี-เอ็ด และ B2S เล่มละ 179 บาท

อาจารย์ จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

https://chirapon.wordpress.com

กระบวนการในการสร้างมูลค่าเพิ่มแก่กิจการมักจะพิจารณาได้จากการเพิ่มพูนขึ้นของเงินกองทุนของกิจการและการเติบโตของสินทรัพย์ของกิจการ ตลอดจนมีโครงสร้างและศักยภาพความพร้อมของทีมบริหารและบุคลากรที่ถือเป็นสินทรัพย์แอบแฝง(Hidden Assets) ที่ไม่ได้รายงานในงบการเงินของกิจการโดยตรง

แต่มูลค่าของกิจการอีกอย่างหนึ่งที่ไม่ค่อยจะมีคนกล่าวถึงหรือนึกถึงมากนักคือ ความสามารถในการวางระบบการควบคุมภายในและความสามารถด้านการจัดการความเสี่ยง ซึ่งต้องมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลอย่างเพียงพอจึงจะช่วยกิจการให้บรรลุผลตามเป้าหมายและช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มแก่กิจการได้

ดังนั้น ในการประเมินและตีมูลค่าของกิจการ จึงมีการนำเอาประสิทธิผลของระบบการควบคุมภายในและโครงสร้างของการควบคุมมาเป็นหนึ่งในตัวแปรของกระบวนการประเมินมูลค่าของกิจการด้วย ในฐานะที่เป็นปัจจัยที่จะชี้อนาคตของกิจการ

ในขณะที่การตีและประเมินมูลค่าของกิจการในส่วนที่เป็นสินทรัพย์สามารถดำเนินการได้ด้วยวิธีการตรงไปตรงมาด้วยการพิจารณาการบันทึกทางบัญชีและวิธีการรับรู้ การคำนวณค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์แต่การประเมินโอกาสในการสร้างมูลค่าเพิ่มในอนาคตยุ่งยากว่า เพราะต้องพิจารณาด้วยการใช้ดุลยพินิจและการประมาณการออกมาเป็นมูลค่าในทางอ้อม ซึ่งวิธีการทางอ้อมนี้มักจะนำไปใช้กับ

(1)     การประมาณการประสิทธิภาพของการดำเนินงาน

(2)     ประสิทธิผลของวิธีการและกระบวนการดำเนินงาน

(3)     ความชำนาญและสมรรถนะของทีมบริหาร

นอกจากนั้น กิจการใดที่มีความสามารถในการกำกับการปฏิบัติงานให้อยู่ภายในกฎเกณฑ์ได้อย่างครบถ้วน ไม่เคยถูกปรับหรือถูกลงโทษมาก่อน และเป็นที่ไว้วางใจของสาธารณชน ก็ถูกคาดหมายว่าจะมีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จด้านการประกอบการทางการเงินในอนาคต

ปัจจัยที่ใช้เป็นตัวแปรในการประเมินและตีมูลค่าของกิจการทั้งหลายมักจะนำมาใช้ในกิจการผ่านโครงสร้างของการควบคุมภายใน

ดังนั้น การทำความเข้าใจกับบทบาทและศักยภาพของกิจการในด้านโครงสร้างของการควบคุมก็จะมีส่วนช่วยในการกำหนดมูลค่าและการตัดสินใจให้ราคาของผู้ที่ทำหน้าที่ดำเนินกระบวนการประเมินมูลค่า

ยิ่งกว่านั้น ความล้มเหลวและการเปิดตัวของกิจการต่างๆที่ผ่านมาในอดีต ทั้งที่เป็นกิจการขนาดใหญ่และกิจการที่มีชื่อเสียง กิจการชั้นนำของโลกได้ทำให้นักลงทุนเห็นถึงความจำเป็นในการที่จะต้องเข้มงวดและเอาจริงเอาจังกับการประเมินคุณภาพของการควบคุมภายในของกิจการมากขึ้นกว่าเดิม

หน่วยงานภาครัฐที่มีหน้าที่กำกับดูแลกิจการโดยเฉพาะ ก.ล.ต.ซึ่งกำกับดูแลกิจการที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ได้แสดงออกอย่างชัดเจนว่าต้องการให้บริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ต้องแสดงข้อมูลเกี่ยวกับโครงสร้างของการควบคุมภายในอย่างโปรงใสและเปิดเผยต่อสาธารณะชนอย่างเพียงพอ

แรงกดดันดังกล่าวมาข้างต้นล้วนแต่ทำให้กิจการจำนวนมากต้องเพิ่มกระบวนการวิเคราะห์และประเมินโครงสร้างของการควบคุมภายในให้เพียงพอ มีรายละเอียดที่ชัดเจนเพื่อจะได้สามารถสรุปผลได้ว่า การควบคุมภายในของกิจการมีคุณภาพต่ำกว่าหรือใกล้เคียงหรือสูงกว่ามาตรฐานและความคาดหวังของผู้ที่เกี่ยวข้องจากภายนอก มิใช่ว่ามีการควบคุมภายในเพื่อการกำกับกิจการแต่เพียงอย่างเดียว

โครงสร้างที่สำคัญของการควบคุมภายในที่จะทำให้มั่นใจว่ามีส่วนในการสร้างมูลค่าเพิ่มแก่กิจการอาจจะต้องพิจารณาในประเด็นต่อไปนี้

ประการที่ 1

หาทางสร้างกิจกรรม กลไก ที่จะทำให้สามารถรับรู้ได้ว่าสายธุรกิจใด ธุรกรรมใด กิจกรรมใดกระบวนงานใด หรือภาระงานใดที่มีความจำเป็นต้องมีการควบคุมด้วยการ

1. วางแบบแผน บรรทัดฐานชัดเจน
2. กำหนดเงื่อนไข หลักเกณฑ์
3. กำกับและติดตามด้วยกิจกรรมโดยเฉพาะ
4. แก้ไขจากผิดพลาดเป็นความถูกต้อง
5. หลีกเลี่ยงความเสี่ยงและป้องกันการเกิดซ้ำ
6. ให้มีการประเมินตนเองและกำกับตนเอง
7. ติดตาม เฝ้าระวังสถานการณ์ก่อนที่จะเพิ่มความรุนแรง

ซึ่งส่วนที่รับรู้และระบุว่าต้องมีกิจกรรมการควบคุมจะต้องเป็นเรื่องที่มีความสำคัญหรือมีโอกาสผิดพลาดบ่อยครั้ง หรืออาจจะไม่สม่ำเสมอหากปราศจากการควบคุมหรือมีโอกาสเบี่ยงเบนอันเนื่องมาจากการเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง

กิจการจึงจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ โปรแกรมที่จะทำให้เกิดการค้นหาและการับรู้ความเสี่ยงสำคัญของการดำเนินงาน ทั้งในงานประจำและงานโครงการเพื่อจัดวาง ทบทวน เพิ่มเติมการควบคุมภายใน

สิ่งที่สำคัญประการหนึ่งก็คือ ความเสี่ยงที่จะพิจารณาเพื่อจัดวางการควบคุมนี้เป็นความเสี่ยงที่คุ้นเคย ปรากฏอยู่แล้วในงานประจำที่ดำเนินงานอยู่แต่ละวัน ซึ่งไม่ใช่เรื่องซับซ้อนที่ผู้ปฏิบัติงานและผู้ที่ต้องดำเนินภาระงานนั้นๆ จะไม่สามารถรับรู้ได้ เพียงแต่กิจการต้องการให้ผู้ปฏิบัติเพิ่มกิจกรรมด้านการควบคุมภายในซึ่งจะลดโอกาสเกิดและลดความรุนแรงลง จนทำให้การดำเนินงานบรรลุผลตามที่ตั้งเป้าหมายไว้

ประการที่ 2

หลักการที่สำคัญที่สุดของการควบคุมภายในที่ต้องนำมาพิจารณาเป็นอันดับแรกคือการควบคุมความเสียหายและความสูญเสียทางการเงิน ด้วยการพิจารณาแบ่งแยกหน้าที่และความรับผิดชอบทางการเงินออกต่างหากจากหน้าที่ความรับผิดชอบอื่นๆ เป็นการชั่วคราวให้แก่บุคลากรที่ทำหน้าที่การเงิน จะต้องมีการค้นหา ทบทวน และประเมินเหตุการณ์ความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นในระหว่างที่เจ้าหน้าที่การเงินจะต้องปฏิบัติงาน 2 หน้าที่คือ หน้าที่เจ้าหน้าที่การเงินและหน้าที่พิเศษที่ได้รับมอบหมายชั่วคราว

เมื่อมีการประเมินความเสี่ยงแล้วพบว่าอาจจะมีเหตุการณ์ความเสี่ยงสำคัญเกิดขึ้น จะต้องมีการออกแบบระบบการควบคุมภายในเพิ่มเติมเพื่อใช้เฉพาะกิจทันที เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่ากิจการจะไม่เกิดความเสียหาย ขณะเดียวกันกิจการก็จะเกิดมูลค่าเพิ่มจาการที่เจ้าหน้าที่การเงินลงไปช่วยปฏิบัติงานอื่นๆ

ตัวอย่างของการมอบหมายงานพิเศษเพิ่มเติมแก่เจ้าหน้าที่การเงิน อย่างเช่น การช่วยเหลือผู้ประสบภัยในภาวะที่เกิดภัยพิบัติ

ข้อควรระวังที่จะต้องพิจารณาในกรณีเช่นนี้ คือหน้าที่ความรับผิดชอบพิเศษนั้นๆ ควรจะเป็นเรื่องชั่วคราวหรือเป็นครั้งคราวตามความจำเป็นเท่านั้นมิใช่มอบหมายต่อเนื่องกันเป็นเวลานานเกินไป เพราะอาจจะเกิดความเสียหายต่อหน้าที่หลักที่เป็นหน้าที่ทางการเงินได้

นอกจากนั้นหน้าที่ความรับผิดชอบพิเศษบางเรื่องถือว่าเป็นบทบาทต้องห้ามสำหรับเจ้าหน้าที่การเงินที่ควรจะมีเงื่อนไขห้ามปฏิบัติการทับซ้อนในระหว่างที่เป็นเจ้าหน้าที่การเงิน เช่นการจัดซื้อจัดจ้าง หรือการเป็นกรรมการตรวจรับงานจากผลของการจัดซื้อจัดจ้าง

ประการที่ 3

การควบคุมภายในที่เกี่ยวข้องการเข้าถึงข้อมูลสำคัญในระบบสารสนเทศควรจะพิจารณาปรับเพิ่มให้มีความเข้มงวดอย่างเพียงพอ โดยผ่านการกำหนดแบบแผน เงื่อนไขในการกำหนดสิทธิการใช้งานที่เกี่ยวข้องกับข้อมูล ให้มีระดับการเข้าถึงข้อมูลตามความจำเป็นการจัดให้มีระบบ Log-in เพื่อให้ผู้ที่ทำหน้าที่ควบคุมระบบสามารถมองเห็นการใช้งานของผู้ใช้งานแต่ละคนได้ละเอียด และแยกเป็นรายบุคคล

ประการที่ 4

การควบคุมภายในในงานที่เกี่ยวข้อง ต่อเนื่องกัน ควรจะมีระบบสอบทาน หรือ Check-and-Balance System อย่างเพียงพอ นอกเหนือจากการกระทบยอดของการเคลื่อนไหวเข้า-ออกของเงินสดกับยอดเงินคงเหลือทางบัญชีเป็นประจำวัน

นอกเหนือจากระบบการกระทบยอดเงินทางบัญชีกับรายการเคลื่อนย้ายเงินเข้าออกแล้ว ระบบการควบคุมในลักษณะของการสอบทานกันที่สำคัญที่จะช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มแก่กิจการอีกทางหนึ่ง คือการจัดทำทะเบียนการตรวจรายการ หรือ Check List เพื่อจะใช้เป็นมาตรฐานในการตรวจรายการด้วยบรรทัดฐานเดียวกันทุกครั้ง

ประการที่ 5

การควบคุมที่นับวันจะมีความสำคัญและเป็นที่คาดหวังของหน่วยงานภาครัฐที่ทำหน้าที่ในการกำกับดูแลมากขึ้น คือ การกำกับการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ (Compliance Control) เพื่อจะทำให้มั่นใจว่าจะไม่เกิดความผิดพลาด จนกิจการเสียค่าปรับ ถูกตำหนิ ตักเตือน หรือเสื่อมเสียชื่อเสียง โดยเฉพาะชื่อเสียงของกิจการถือว่าเป็นมูลค่าของกิจการอย่างหนึ่งด้วย

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

การควบคุมภายใน-แนวทางสำหรับหน่วยงานในระดับพื้นที่ -เรื่องที่ 487

มีวางจำหน่ายแล้วที่ ซี-เอ็ด และ B2S เล่มละ 179 บาท

อาจารย์ จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

https://chirapon.wordpress.com

          ในการจัดลำดับการควบคุมภายในตามความสำคัญอาจจะเรียงลำดับได้ ดังนี้

อันดับที   1	การแบ่งแยกหน้าที่งานออกจากกันให้ชัดเจนโดยเฉพาะอย่างยิ่งงานที่จะต้องมีการสอบทาน   หรือคานอำนาจกัน แม้ว่าในหลายหน่วยงานจะอ้างว่าอัตรากำลังคนที่มีจำกัดก็ตาม แต่การวางระบบควบคุมภายในด้วยการแบ่งแยกหน้าที่ก็ยังมีความสำคัญที่สุด   ด้วยการวิเคราะห์และประเมินความเสี่ยงของภาระงานต่าง ๆ ภายในสำนักงานและเลือกงานที่มีความเสี่ยงสูงสุดเป็นอันดับแรกในการแบ่งแยกหน้าที่ออกจากกัน   มิให้มีการปฏิบัติงานโดยคนคนเดียวกัน
อันดับที   2	การกำหนดอำนาจการอนุมัติและดำเนินรายการก่อนการดำเนินการจริงเป็นการวางหลักการกระจายอำนาจลงไปยังบุคคลต่างๆที่กำหนดไว้ด้วยรูปแบบและแบบแผนที่ชัดเจน   (Formality) เพื่อให้เกิดความชัดเจนว่า (1)   บุคลากรคนใดจะต้องพิจารณา   ระมัดระวังและใช้ดุลยพินิจอย่างสมเหตุสมผลก่อนการดำเนินการ (2)   ผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นเป็นความรับผิดชอบของบุคลากรใด (3)   การมอบหมายอำนาจการอนุมัติและดำเนินการที่มีความสอดคล้องและเหมาะสมกับความพร้อม   ความสามรถและศักยภาพของบุคคลนั้น ๆ หรือไม่
อันดับที   3	การกระทบยอดรายการทางบัญชีและรายการที่เกี่ยวข้องกับเงินสดเป็นการสอบทานความถูกต้องของการดำเนินการที่อาจจะเกิดความเสี่ยงทางการเงิน   รวมไปถึงการทุจริต ทุกกิจการจึงต้องเข้มงวดและเอาจริงเอาจังกับการกระทบยอดทุกวัน   เพื่อจะได้ตรวจจับและสามารถพบกับความผิดปกติได้ทันท่วงที   ตั้งแต่ต้นและจำกัดวงความเสียหายที่อาจจะเกิดขึ้นได้
อันดับที   4	การบริหารกิจกรรมและช่องว่างทางการสื่อสารอย่างสม่ำเสมอแม้ว่ากิจการงานส่วนใหญ่จะเป็นการปฏิบัติงานในงานประจำวันที่แต่ละคนที่ปฏิบัติมีความคุ้นเคยแต่ก็ยังมีโอกาสเกิดปัญหา   หรืออุปสรรคข้อติดขัดในการปฏิบัติงานได้ ซึ่งการบริหารจัดการกับปัญหา ข้อติดขัดในการปฏิบัติงานควรจะให้ความสำคัญกับการสื่อสารเพื่อให้บุคลากรทุกคนภายในสำนักงานมีความเข้าใจในแนวทางเดียวกัน   ขจัดข่าวลือ ความเข้าใจที่ผิดๆออกไปให้มากที่สุด การควบคุมภายในด้วยวิธีการนี้   สำนักงานในระดับพื้นที่จะต้อง (1)   วางกติกาให้ชัดเจนว่าจะจัดการประชุมเพื่อสื่อสารข้อมูลเป็นประจำทุกวันใดของสัปดาห์   หรือทุกวันใดของเดือน (2)   วางเงื่อนไขและเปิดโอกาสให้แต่ละคนได้เปิดเผยปัญหาและแนวทางการแก้ไขและการควบคุมภายในที่ใช้อยู่ (3)   กระตุ้นให้ผู้ที่เกี่ยวข้องร่วมเสนอความคิดเห็นใหม่ๆเกี่ยวข้องกับการควบคุมภายในเพิ่มเติมเพื่อกำกับการปฏิบัติงาน   เพื่อให้เกิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
อันดับที   5	การจัดวางระบบการกำกับและติดตามเพื่อประเมินผลของการควบคุมการปฏิบัติงานที่ใช้อยู่ภายในสำนักงานในระดับพื้นฐาน   โดยเน้นที่(1)   ประสิทธิภาพและประสิทธิผลการควบคุม (2)   ประเด็นหรือส่วนที่ยังสามารถปรับปรุงการควบคุมต่อไป (3)   ความร่วมมือ สนับสนุนระบบการควบคุมจากบุคลากร (4)   การเพิ่มเติม   สารสนเทศและฐานข้อมูลของการควบคุมภายในลงไปสู่ระดับบุคคลนอกเหนือจากระดับสายงาน   ฝ่างาน ส่วนงาน (5)   เอกสารหลักฐานที่ใช้ประกอบการกำกับและติดตามระบบการควบคุมภายใน อย่างไรก็ตามระบบการกำกับและติดตาม   การใช้และการพัฒนาระบบการควบคุมภายในของแต่ละพื้นที่อาจจะไม่เหมือนกัน   ขึ้นอยู่กับเหตุการณ์ความเสี่ยง   และปัจจัยความเสี่ยงในระดับพื้นที่ที่กดดันให้หน่วยงานระดับพื้นที่ในแต่ละพื้นที่ต้องสร้างการควบคุมเฉพาะเจาะจงตามความจำเป็น
อันดับที   6	การควบคุมภายในเป็นกิจกรรมที่สร้างขึ้นเพื่อกำกับการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายของกิจการดังนั้นการกำหนดเป้าหมาย   ตัวชี้วัดวัตถุประสงค์ของการดำเนินงานจึงต้องมีการทบทวนและปรับปรุงให้เป็นของจริง   มีความเหมาะสม และสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการดำเนินงานของกิจการก่อน   มิฉะนั้นจะเป็นการยากที่หน่วยงานย่อยในระดับพื้นที่จะนำเอาระบบการควบคุมภายในขึ้นมาช่วยเสริมความเข้มแข็งของการปฏิบัติงานได้
อันดับที   7	การควบคุมภายในของหน่วยงานย่อยพื้นที่ไม่ใช่เรื่องของการตามแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นไปแล้วอย่างเดียว   หากแต่ควรจะมรกรอบของการควบคุมภายในที่ครอบคลุม 3 ระดับ ได้แก่ ระดับการแก้ไข สิ่งที่เป็นปัญหาไปแล้ว มีสถานะที่เป็นอุปสรรคอยู่แล้ว     หรือที่เรียกว่า Collective Control ระดับการสอดส่องตรวจจับ เป็นการหาข้อบ่งชี้บางอย่างที่เริ่มสะท้อนว่าอาจจะมีปัญหาบางอย่างเกิดขึ้นในไม่ช้า     และควรจะมีการควบคุมล่วงหน้าเพื่อเตรียมรับมือกับสิ่งที่อาจจะเป็นปัญหาและอุปสรรคในอนาคตที่เรียกว่า     Detective Control ระดับของการป้องกัน เป็นการสร้าง Scenario ขึ้นมาเพิ่มเติมว่าการปฏิบัติงานในอนาคตจะเกิดประเด็นใดที่เป็นอุปสรรค     ปัญหาได้บ้าง และควรจะเตรียมการรับมือล่วงหน้าไว้ทุกขณะ     และสามารถใช้การควบคุมนั้นๆได้ทันทีหากเกิดประเด็น เหตุการณ์ตาม Scenario     หรือที่เรียกว่า Preventive Control ประเด็นที่จะนำมาใช้ในการสร้าง   Scenario เพื่อให้เกิดการควบคุมเชิงป้องกัน   (Detective Control) มักจะเป็นสภาพแวดล้อมภายในองค์กร   หรือที่กำหนดขึ้นโดยสำนักงานใหญ่ เช่น (1)     การปรับโครงสร้างองค์กร (2)     การโยกย้ายบุคลากรไปปฏิบัติงานอื่น (3)     การเปลี่ยนแปลงผู้บริหาร   หรือคณะกรรมการบริษัท (4)     การปรับปรุงการจัดสรรทรัพยากร   บุคลากร งบประมาณ (5)     การร่นระยะเวลาในการดำเนินการ (6)     คำสั่งเร่งด่วน   การมอบหมายงานเพิ่มเติมกะทันหัน

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

โครงสร้างควบคุมภายในที่เพียงพอกำกับกิจการ (ตอนที่ 2)-เรื่องที่ 445

อาจารย์ จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

https://chirapon.wordpress.com

การควบคุมภายในในระดับองค์กรถือว่าเป็นส่วนสำคัญขององค์ประกอบด้านการควบคุมภายใน  ซึ่งถือว่าเป็นกรอบแนวทางการปฏิบัติระดับบน โดยแนวทางการปฏิบัติที่สำคัญในระดับนี้มีหลายประการ

กรอบแนวทางปฏิบัติของการควบคุมภายในระดับองค์การ ได้แก่

ประเด็นที่ 1

การสรรหาบุคลากรควรจะมีการตรวจสอบประวัติ และภูมิหลังเพื่อให้มั่นใจก่อนที่จะรับเข้ามาปฏิบัติงาน เพื่อป้องกันตั้งแต่แรก แทนที่จะตามสอดส่อง แก้ไขในภายหลัง  หากไม่แน่ใจไม่ควรรับเข้ามาปฏิบัติงานภายในองค์กร

ประเด็นที่ 2

การมอบหมายงาน จะต้องสอดคล้องกับหน้าที่ความรับผิดชอบ อำนาจหน้าที่ ซึ่งบุคคลอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องจะเข้ามาดำเนินงานแทนโดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นกรณีพิเศษไม่ได้

ประเด็นที่ 3

การกระทบยอดรายการเงินและการเคลื่อนไหวของรายการในบัญชีเงินฝาก และเงินสดจะต้องมีการดำเนินการทุกเดือน และมีการทบทวนและใช้เป็นข้อมูลการบริหารจัดการของผู้บริหารระดับสูงอย่างสม่ำเสมอ

ประเด็นที่ 4

ทะเบียนรายการสินทรัพย์ของกิจการจะต้องมีการบันทึกรายละเอียดเป็นรายรายการให้ครบถ้วน และมีการปรับปรุงให้เป็นปัจจุบันอยู่เสมอ  ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงด้านสถานะ

ประเด็นที่ 5

สินทรัพย์ถาวรควรจะมีการตรวจนับและตรวจสอบเทียบกับทะเบียนรายการสินทรัพย์อย่างสม่ำเสมอ  และด้วยหลักเกณฑ์และมาตรฐานเดียวกันที่เป็นที่ยอมรับกัน

ประเด็นที่ 6

การวางระบบการควบคุมการเข้าถึงที่มีลักษณะทางกายภาพจะต้องเพียงพอและถือปฏิบัติอย่างเข้มงวดเสมอ

ประเด็นที่ 7

การสอบทาน การตรวจนับสินทรัพย์เป็นครั้งคราวโดยไม่ต้องแจ้งล่วงหน้า และต้องดำเนินการอย่างเพียงพอและเอาจริงเอาจัง

ประเด็นที่ 8

การวางระบบการควบคุมการเข้าถึงโปรแกรมซอฟท์แวร์และข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์จะต้องเพียงพอและถือปฏิบัติอย่างเข้มงวดเสมอ

ประเด็นที่ 9

การจัดทำคู่มือ กรอบแนวทางปฏิบัติ แนวพึงปฏิบัติ กระบวนการไหลของงานเพื่อให้สอดคล้องกับโครงสร้างองค์กรและหน้าที่ความรับผิดชอบจะต้องมีอย่างเพียงพอและปรับปรุงให้เป็นปัจจุบันเสมอ

ประเด็นที่ 10

การจัดโครงสร้างองค์กรจะต้องครอบคลุมกระบวนงาน ธุรกรรมของกิจการอย่างสม่ำเสมอ

ส่วนการควบคุมภายในในระดับของผู้บริหาร เป็นส่วนที่ขยายความและเพิ่มเติมจากกการควบคุมภายในในระดับขององค์กร

การควบคุมภายในระดับบริหารมักจะประกอบด้วย

ประเด็นที่ 1

การจัดทำรายงานแสดงฐานะทางการเงิน ผลประกอบการและงบการเงินรายเดือน และนำเสนอคณะกรรมการบริษัทพิจารณาให้ทันตามเวลา และเป็นประโยชน์ในการบริหารจัดการ

ประเด็นที่ 2

การเปรียบเทียบผลประกอบการจริงกับแผนงาน งบประมาณที่ได้จัดสรรไว้ และอธิบายค่าเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นได้อย่างสมเหตุสมผล

ประเด็นที่ 3

การจัดสรรทรัพยากร เงินงบประมาณประจำและโครงการควรจะวางแผนล่วงหน้าและได้รับความเห็นชอบจากคณะกรรมการก่อนการใช้จริง และเสนอให้คณะกรรมการทบทวนอย่างสม่ำเสมอ

ประเด็นที่ 4

การเปลี่ยนแปลง โอนย้ายงบประมาณการใช้จ่ายรวมทั้งการใช้จ่ายเกินงบประมาณ จะมีการกำหนดอำนาจการดำเนินการและการอนุมัติไว้ชัดเจน

สำหรับเป้าหมายของการควบคุมภายในนั้น มักจะมีประเด็นที่เป็นเป้าหมายหลายประเด็น ซึ่งความสำคัญและน้ำหนักของแต่ละประเด็นแล้วแต่ความจำเป็นและวัตถุประสงค์ของแต่ละกิจการ โดยเป้าหมายโดยทั่วไปของระบบการควบคุมภายใน ได้แก่

เป้าหมายที่ 1 การกำหนดอำนาจการอนุมัติ อำนาจกระทำการที่เหมาะสม มีความโปร่งใส และสามารถตรวจสอบได้ในภายหลัง

โดยการกำหนดอำนาจการอนุมัติเป็นไปเพื่อให้มีการตรวจสอบครั้งสุดท้ายก่อนที่จะเริ่มกระทำการหรือดำเนินการใด ๆ

เป้าหมายที่ 2 การปฏิบัติที่ครบถ้วนสมบูรณ์

เป็นการบันทึกรายการที่มีความครบถ้วน บนหลักความยุติธรรม ไม่เลือกปฏิบัติ ไม่ใช้ 2 มาตรฐาน

เป้าหมายที่ 3 ความถูกต้อง

เป็นการบันทึกตามธุรกรรมและการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริง และตรงตามช่วงเวลาที่เกิดขึ้น

เป้าหมายที่ 4 ความเที่ยงตรง

เป็นไปโดยถูกต้องตามกฎหมาย กฎเกณฑ์ มีการอนุมัติก่อนการบันทึก

เป้าหมายที่ 5 การบริหารข้อบกพร่อง ความผิดพลาด

มีการตรวจพบข้อผิดพลาดและนำไปสู่การดำเนินการแก้ไขให้ถูกต้องเสมอ

เป้าหมายที่ 6 การแบ่งแยกหน้าที่และถ่วงดุลอำนาจซึ่งกันและกัน

ไม่มีบุคคลใดบุคคลหนึ่งที่สามารถควบคุมกิจกรรมทั้งกระบวนการ หลายระดับกิจกรรมจนเกิดความเสี่ยงต่อความผิดพลาด จนถึงการทุจริต

สิ่งที่มักจะเป็นจุดอ่อนของระบบการควบคุมภายใน เป็นสิ่งที่กิจการจะต้องให้ความสนใจอย่างจริงจังและสม่ำเสมอ เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงการควบคุมภายใน ซึ่งจุดอ่อนที่สำคัญของการควบคุมภายในที่มักจะพบบ่อยครั้งในหลายกิจการ ได้แก่

จุดอ่อนที่ 1

ไม่มีจำนวนบุคลากรเพียงพอที่จะวางจุดให้มีการสอบทานการปฏิบัติงานซึ่งกันและกัน ทำให้ไม่อาจจะแบ่งแยกหน้าที่และถ่วงดุลอำนาจซึ่งกันและกันได้

จุดอ่อนที่ 2

ความเห็นที่ผิด ๆ ว่าการควบคุมภายในที่จะต้องใช้ในกิจการจะต้องมีต้นทุนหรือค่าใช้จ่าย โดยไม่มีการประเมินความคุ้มค่าอย่างเพียงพอ

จุดอ่อนที่ 3

ความเชื่อว่าบุคลากรมีความซื่อสัตย์และควบคุมคนเองได้ โดยไม่ต้องมีการควบคุมภายในเพิ่มเติมอีก

จุดอ่อนที่ 4

ผู้บริหารไม่ลงมาให้ความเห็นชอบการควบคุมภายในเพิ่มเติม เพื่อลดความเสี่ยง ไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง

จุดอ่อนที่ 5

เกรงใจเพื่อนร่วมงานว่าการควบคุมภายในเพิ่มเติม แสดงว่าไม่ไว้วางใจกัน ไม่ใช่เพื่อนกัน

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com