Risk Management Forum

ศูนย์ข้อมูลความรู้เกี่ยวกับ การบริหารจัดการความเสี่ยง

KRIs ต้องอาศัยการลงทุนเพื่อปรับปรุงผลดำเนินงานได้จริง- เรื่องที่ 759

อาจารย์จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

https://chirapon.wordpress.com

IMG_0512

การสอดส่องและติดตามาความเสี่ยงบางอย่างไม่สามารถทำได้โดยง่าย เพราะเป็นความเสี่ยงที่มีลักษณะพิเศษ กล่าวคือ

  • เป็นความไม่แน่นอนที่ยังไม่ชัดเจนว่าจะเป็นความเสี่ยงทางลบ (Downside Risk) จริงหรือไม่
  • เป็นสิ่งที่มีแนวโน้มที่จะเกิดความเปลี่ยนแปลงในอนาคต

ดังนั้น สิ่งที่กิจการทำได้จึงเป็นเรื่องของการหาข้อบ่งชี้ความเสี่ยง (Early Warning Sign) เพื่อใช้ติดตามพัฒนาการของสิ่งที่เป็น

  • ความไม่แน่นอนหรือ
  • เป็นสิ่งที่มีแนวโน้มเปลี่ยนแปลง

ตัวบ่งชี้ความเสี่ยงอย่างหนึ่งที่กิจการส่วนใหญ่พยายามใช้คือ KRIs (Key Risk Indicators) ซึ่งจะนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการสอดส่องและติดตามตังบ่งชี้ความเสี่ยงได้ จะต้องพิจารณาในมุมของการลงทุน (Investment Approach) คือทำโครงการด้วยความเชื่อว่าจะให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าแก่กิจการ หาก KRIs นี้สามารถกำกับผลดำเนินงานจนกิจการประสบความสำเร็จในการบริหารผลดำเนินงานได้

การลงทุนใน KRIs จะมีความชัดเจนมากขึ้นในกรณีที่กิจการตัดสินใจลงทุนพัฒนาระบบสารสนเทศสนับสนุนการจัดเก็บข้อมูล KRIs เพื่อให้ประโยชน์จากสารสนเทศที่จัดเก็บได้เต็มที่ เพราะวางกลไกการจัดเก็บให้เป็นระบบ และเชื่อมโยงถึงระบบการบริหารความเสี่ยง ตลอดจนให้ข้อมูลได้ทันเวลากับการที่จะต้องทำการตัดสินใจปรับเปลี่ยนกลยุทธ์การดำเนินงาน

การลงทุนให้การจัดเก็บข้อมูล KRIs และการออกรายงานเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ความเสี่ยงว่ามีสถานะเป็นอย่างไรเกี่ยวกับ Trigger Point และผลดำเนินงานตามตัวชี้วัดผลดำเนินงานตาม KPIsกรณีที่ KRIs มีKPIs มาเกี่ยวข้องด้วย

สิ่งที่เป็นประเด็น ควรจะเป็น (Do’s) และไม่ควรจะเป็น(Don’t) ของพัฒนา KRIs ให้มีประสิทธิภาพมีอย่างน้อย 5 ประเด็นที่ควรคำนึงถึงอยู่เสมอ

สิ่งที่ควรเป็น สิ่งที่ไม่ควรเป็น
1.ทำการพัฒนา KRIs ที่มีความหมาย มีความเกี่ยวข้องกับกิจกรรม หรือองค์ประกอบในแผนกลยุทธ์ 1.เป็นเพียงตัวบ่งชี้กำกับการปฏิบัติตามภาระงานตามปกติ ซึ่งควรจะถือเป็นการควบคุมตนเองของเจ้าของภาระงานพึงกระทำได้อยู่แล้ว ไม่จำเป็นต้องลงทุนพัฒนาตัวบ่งชี้ความเสี่ยงเพราะเป็นเรื่องของการควบคุมภายใน ไม่ใช่การบริหารความเสี่ยง
2.ทำการสำรวจและพัฒนาศักยภาพในการจัดเก็บสถานะที่เกิดจริงตามข้อบ่งชี้ได้ทุกขณะเพื่อให้สามารถรายงานสถานะที่เกิดจริงได้ทุกขณะและเป็นไปอย่างต่อเนื่อง 2.เริ่มทำการกำกับข้อมูล เมื่อเริ่มปรากฏเหตุการณ์ความเสี่ยงหรือข้อบ่งชี้ที่ชัดเจนแล้ว เพราะจะไม่ได้ข้อมูลที่ต่อเนื่องมาตามลำดับและอาจจะช้าเกินไปจนไม่มีเวลาเพียงพอที่จะเตรียมตัวตอบโต้ได้ทันท่วงที
3.ข้อมูลสถานะที่เกิดจริงตามข้อบ่งชี้ความเสี่ยงที่เก็บรวบรวมได้ ควรจะมีการสอบทานก่อนว่ามีความเชื่อถือได้และมีความถูกต้อง มีเอกสารหรือหลักฐานอ้างอิงก่อนที่จะผ่านการยอมรับและนำเข้าระบบเพื่อออกเป็นรายงานสถานะที่เกิดจริงตามข้อบ่งชี้ความเสี่ยงนั้นๆ

กระบวนการสอบทานควรจะจัดทำอย่างสม่ำเสมอไม่มีการละเว้น แต่ต้องระมัดระวังมีให้เกิดความล่าช้าจนทำให้ออกรายงานไม่ทันท่วงที

ยอมรับข้อมูลสถานะความเสี่ยงจากแหล่งข้อมูลที่กำหนดให้รายงานข้อบ่งชี้ความเสี่ยงทันที หรือโดยอัตโนมัติโดยเชื่อว่าข้อมูลที่นำเสนอเป็นความรับผิดชอบของเจ้าของข้อมูลหรือแหล่งข้อมูล

การยอมรับข้อมูลที่ได้รับโดยทันทีและนำไปจัดทำเป็นรายงานโดยปราศจากการสอบทานก่อน อาจจะมีผลกระทบที่รุนแรง หากถูกนำส่งเข้าไปประกอบการตัดสินใจและทำให้การตัดสินใจปรับแผนกลยุทธ์ไม่เหมาะสมหรือเกิดข้อผิดพลาด

4.กำหนดให้เป็นเงื่อนไขที่รับรู้ล่วงหน้าว่าเมื่อใดก็ตามที่ข้อบ่งชี้ความเสี่ยงส่งสัญญาณระดับสีแดง หรือผ่านจุดที่เป็น Trigger Point จะต้องเริ่มการดำเนินการตอบโต้กับความเสี่ยงเพิ่มเติม(Exercise หรือ Action) ทันที แทนที่จะติดตามและสังเกตการณ์เฉยๆต่อไปเหมือนก่อนหน้านั้น 4.รอให้ผู้ที่อ่านรายงานซึ่งเป็นผู้บริหารระดับสูงต้องสั่งการก่อน จึงจะนำมาพิจารณาว่าจะเริ่มดำเนินการตอบโต้กับความเสี่ยงเพิ่มเติม

เพราะการรอการสั่งการจากผู้บริหารระดับสูงอาจจะช้าเกินไปจนทำให้สถานะที่เกิดจริงเปลี่ยนจากข้อบ่งชี้ความเสี่ยงสู่เหตุการณ์ความเสี่ยง และเกินกว่าเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Risk Appetite) หากพัฒนาการของข้อบ่งชี้ความเสี่ยงเกิดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วมาก

5. KRIs ที่ประกาศใช้แล้วอาจจะไม่ได้มีความจำเป็นตลอดไป จึงควรจะให้ความสำคัญกับกิจกรรมการทบทวนความจำเป็นในการติดตามสอดส่องข้อบ่งชี้ความเสี่ยงว่ายังมีความจำเป็นต่อไปหรือไม่

ตัวอย่างเช่นการติดตามข้อบ่งชี้ว่าอาจจะมีการแก้ไขกฎหมายสิ่งแวดล้อมที่กระทบต่อการดำเนินงานของกิจการ แต่ต่อมาร่างกฎหมายที่จะแก้ไขไม่ผ่านการพิจารณาของ ครม. ก็ควรจะยกเลิกการติดตามข้อบ่งชี้ดังกล่าว

นอกจากนั้นการทบทวน KRIs อาจจะเป็นการทบทวนว่าควรมีการปรับปรุง แก้ไข เปลี่ยนแปลงนิยาม กิจกรรมในตัวบ่งชี้ความเสี่ยงที่ยังไม่เหมาะสม ให้มีความเหมาะสมมากขึ้นหรือไม่ และส่งข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) ไปสู่การปรับปรุง KRIs ในระยะต่อไป

5.การปล่อยให้ KRIs ที่กำหนดขึ้นในครั้งแรกยังคงใช้อยู่ต่อไปและมรการทบทวนเพียงปีละ 1 ครั้ง ซึ่งเป็นระยะเวลาที่นานเกินไป

ต้นทุนและค่าใช้จ่าย เวลาและบุคลากรที่สูญเสียไปกับการเก็บข้อมูล KRIs ที่ไม่เป็นประโยชน์ถือว่าเป้นความสูญเปล่าของการบริหารจัดการ

หากการพัฒนา KRIs ได้พิจารณาโดยคำนึงถึงประเด็นที่ควรจะเป็นและระมัดระวังมิให้เข้าข่ายประเด็นที่ไม่ควรจะเป็นแล้ว ก็จะทำให้กิจการมีความมั่นใจมากขึ้นว่าจะได้ KRIs ที่เป็นประโยชน์ในการสนับสนุนการบริหารผลดำเนินงานในระดับแผนกลยุทธ์ ไม่ใช่ KRIs ที่จำกัดเฉพาะการกำกับด้านปฏิบัติการเท่านั้น

สิ่งที่ยังคงเป็นความท้าทายก็คือการพัฒนาศักยภาพและความสามารถขององค์กรและบุคลากรในการรับรู้และตระหนักถึงความเสี่ยง โดยเฉพาะในส่วนของปัจจัยความเสี่ยงและการลดระยะเวลาในการเตรียมการและเริ่มทำการตอบโต้กับความเสี่ยง (ที่มาจากความเปลี่ยนแปลงและมาจากความไม่แน่นอน) ได้จริงให้สั้นลงมามากที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อจะได้จัดการกับข้อบ่งชี้ความเสี่ยง (ก่อนพัฒนาเป็นเหตุการณ์ความเสี่ยง) ได้อย่างทันท่วงที

หากกิจการเชื่อว่าความสำเร็จของการบริหารผลดำเนินงานและแผนกลยุทธ์ของกิจการมาจากการใช้ KRIs ในการสอดส่องและตรวจจับข้อบ่งชี้ความเสี่ยงที่จะมีผลต่อความสำเร็จของการดำเนินงาน การลงทุนใน KRIs ให้ครบวงจรก็ถือว่าคุ้มค่า

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

 

 

พฤศจิกายน 14, 2015 Posted by | Key Risk Indicator | | ใส่ความเห็น

KRIs กิจการลงทุนสร้างกลไกการเฝ้าระวังความเสี่ยงเพียงพอหรือไม่- เรื่องที่ 758

อาจารย์จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

https://chirapon.wordpress.com

WP_20150518_08_51_52_Pro

ในกิจการที่มีความอ่อนไหวต่อความเสี่ยงหรือตระหนักว่ากิจการมีแรงต้านทานต่อความเสี่ยงต่ำ ไม่อาจจะยอมรับความผันผวน แกว่งไกวขึ้นลงของผลดำเนินงานได้และต้องการให้ผลดำเนินงานมีความคงเส้นคงวา และบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ตลอดเวลา คือกิจการที่มีความจำเป็นมากที่สุดในการลงทุนสร้างกลไกเฝ้าระวังความเสี่ยง (Early Warning System)

กลไกเฝ้าระวังความเสี่ยงเป็นกลไกที่จัดหาสัญญาณเตือนความเสี่ยงล่วงหน้า ตั้งแต่ยังมีสถานะเป็นเพียงข้อบ่งชี้ความเสี่ยง ซึ่งหากพัฒนาการยังคงดำเนินต่อไปจึงจะเข้าข่ายของเหตุการณ์ความเสี่ยงที่มีผลกระทบทางลบและเป็นอุปสรรคขัดขวางความสำเร็จของการบริหารผลดำเนินงาน (Performance Management)

ด้วยเหตุนี้กลไกเฝ้าระวังความเสี่ยงจึงเป็นระบบที่จะต้องออกแบบตังบ่งชี้ความเสี่ยงที่มองไปข้างหน้า (Forward looking) :ซึ่งแตกต่างกับ KPIs ที่เป็นตัวชี้วัดผลดำเนินงานที่เกิดไปแล้ว (Backward looking) หรือผ่านไปแล้ว

อย่างไรก็ตาม กลไกเฝ้าระวังความเสี่ยงจะพิจารณาและคำนึงถึงในกิจการได้ในลักษณะของการลงทุน(Investment) ได้มีประเด็นที่ควรพิจารณาบางประการ ได้แก่

ประการที่ 1

กลไกการเฝ้าระวังที่ดีที่สุด คือ ดัชนีบ่งชี้ความเสี่ยงหลักหรือ KRIs : Key Risk Indicators ซึ่งใช้ในการติดตามสิ่งที่บ่งชี้ความเสี่ยงสำคัญของกิจการ

KRIs จึงเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อกิจการผ่านพ้นกระบวนการในการค้นหาและระบุความเสี่ยงจนสามารถวิเคราะห์และประเมินความเสี่ยง เรียงตามลำดับความสำคัญได้แล้ว

ความเสี่ยงสำคัญที่ได้จากกระบวนการบริหารความเสี่ยงดังกล่าวจะต้องผ่านการพิจารณาและได้รับความเห็นชอบจากผู้บริหารและคณะกรรมการบริษัทแล้ว เนื่องจากรายงานผลของการติดตามและสอดส่องตัวบ่งชี้ความเสี่ยงจะต้องเป็นส่วนหนึ่งของ Risk Oversight ที่ใช้ในการพิจารณาข้อมูลสถานะความเสี่ยงโดยองค์รวมของกิจการตลอดไป

ประการที่ 2

กลไกการเฝ้าระวังที่ใช้ KRIs เป็นดัชนีบ่งชี้ความเสี่ยงนี้ไม่ได้ขัดแย้งกับการติดตามและประเมินผลด้วย KPIs แต่ประการใด

การที่จะทำให้ KRIs สนับสนุนและส่งเสริมตลอดจนเติมเต็มช่องว่างที่ยังมีอยู่ในส่วนของการกำหนด KPIs ก็คือการกำหนด KRIs เป็นตัวบ่งชี้ความเสี่ยงควรจะจัดวางในระหว่างที่กิจการกำลังวางแผนกลยุทธ์และกำหนดรายชื่อโครงการที่จะดำเนินการ ตั้งแต่ช่วงต้นปีงบประมาณ

หากพิจารณาตังบ่งชี้ความเสี่ยงด้วย KRIs ตั้งแต่ระดับกลยุทธ์ ก็จะทำให้ได้ KRIs ที่ติดตามและสอดส่องความเสี่ยงในระดับองค์กร

ซึ่งจะช่วยลดความเสี่ยงที่จะได้ KRIs ในระดับปฏิบัติการหรือเฉพาะบางเรื่อง หากมากำหนด KRIs ภายหลังจากประกาศแผนกลยุทธ์และระดับโครงการไปแล้ว เนื่องจากผู้ที่มีบทบาทและต้องตัดสินใจกำหนด KRIs ในภายหลังอาจจะเป็นคนละกลุ่มกับคนที่วางแผนกลยุทธ์ และมีวิสัยทัศน์เกี่ยวกับความเสี่ยงแตกต่างกันออกไป และที่สำคัญอาจจะไม่ใช่วิสัยทัศน์ระดับกลยุทธ์หรือระดับองค์กรหากแต่กลายเป็นวิสันทัศน์ระดับสายงานแทน

ประการที่ 3

กรอบเวลาของการเก็บรวบรวมข้อมูลข้อบ่งชี้ความเสี่ยงตาม KRIs ควรจะพิจารณาจากความจำเป็นเป็นหลัก ไม่ใช่พิจารณาจากจำนวนเดือน หรือจำนวนไตรมาสใน 1 ปีเพราะพัฒนาการของตัวบ่งชี้ความเสี่ยงแต่ละประเด็นไม่เหมือนกัน

กรณีที่มีความจำเป็น รายงานผลการติดตามและสอดส่องอาจจะเป็นรายสัปดาห์ (Weekly) ได้ หากพัฒนาการของตัวบ่งชี้ความเสี่ยงในช่วงเวลานั้นเป็นไปอย่างรวดเร็ว

หรือในกรณีที่ช่วงเวลาที่จะเกิดตังบ่งชี้ความเสี่ยงจำกัดเฉพาะ 4 เดือนแรกของปี การติดตามและสอดส่องตังบ่งชี้ก็ควรจะจำกัดแค่ 4 เดือนแรกของปีเท่านั้น และยกเลิกไปหลังจากนั้น

ประการที่ 4

กรอบเวลาของการรายงานสถานะของข้อบ่งชี้ความเสี่ยง ตาม KRIs มีความสัมพันธ์และเกี่ยวข้องกับกรอบเวลาของการรายงานสถานะความคืบหน้าของการดำเนินงานผ่าน KPIs

เนื่องจาก KRIs มีสถานะเป็นตัวบ่งชี้ความเสี่ยง จึงต้องพิจารณาผลดำเนินงานตาม KPIs ที่ต้องรายงานในช่วงเวลาเดียวกันด้วย และควรจะเป็นตัวบ่งชี้ความเสี่ยงของความสำเร็จของผลดำเนินงานตาม KPIs แต่ละช่วงเวลา

การรายงานผลของ KRIs จึงควรจะเกิดก่อนกรอบเวลาที่ต้องรายงาน KPIs เพื่อจะได้นำส่งข้อบ่งชี้ความเสี่ยงแก่เจ้าภาพความเสี่ยงที่เป็นเจ้าของภาระงานตามKPIs และเจ้าของภาระงานนั้นๆ จะได้นำข้อบ่งชี้ความเสี่ยงตามรายงานของ KRIs ไปประกอบการปรับปรุงและแก้ไขผลดำเนินงาน จนบริหารผลดำเนินงานได้ประสบความสำเร็จ และเมื่อถึงเวลารายงานความคืบหน้าตาม KPIs จะมีผลดำเนินงานเป็นไปตามค่าเป้าหมายหรือตามแผนงานที่วางไว้

ประการที่ 5

กรณีที่ตัวบ่งชี้ความเสี่ยงตาม KRIs เกี่ยวข้องกับตัวชี้วัดผลดำเนินงานตามKPIs ลักษณะของตัวบ่งชี้ควรจะเป็น Process KRIs ที่สอดส่องและติดตามกิจกรรมสำคัญความสำคัญที่ต้องกำกับความเสี่ยงให้ดีและเข้มงวด เพื่อให้ผลดำเนินงานบรรลุตามตัวชี้วัด KPIs

หากเป็นกรณีที่ตัวชี้วัดผลดำเนินงานเป็นค่าเป้าหมายด้วย จะมีลักษณะเป็นตัวเลขเชิงปริมาณ วิธีหนึ่งที่จะหาข้อบ่งชี้ความเสี่ยงในกรณีนี้อาจจะเป็นการร่นระยะเวลาในการบรรลุค่าเป้าหมายลง

ตัวอย่างเช่น ค่าเป้าหมายรายไตรมาสเท่ากับ 300 ตัวบ่งชี้ความเสี่ยงอาจจะเป็นการปรับกรอบเวลาในการบรรลุค่าเป้าหมาย 300 จากการใช้ช่วงเวลา 3 เดือนเหลือเพียง 2 เดือนแทน เพื่อจะได้มีเวลาสำรองอีก 1 เดือนในการเร่งผลการดำเนินงานให้บรรลุค่าเป้าหมายได้ในเดือนที่3

ที่เป็นเช่นนี้เพราะตัวชี้วัดผลดำเนินงานตาม KPIs เป็นการวัดผลดำเนินงานที่เกิดขึ้นไปแล้ว หากรอถึงเดือนที่3จะไม่มีหนทางแก้ไขหรือปรับปรุงผลดำเนินงานอีกแล้ว

ตัวบ่งชี้ความเสี่ยงที่จะไม่สามารถดำเนินงานได้บรรลุผลตามค่าเป้าหมายจึงต้องถอยออกไปเป็นเดือนที่ 2 เพื่อดูว่าผลดำเนินงานที่เกิดจริงเป็นสีเขียวหรือยังแดงอยู่และหาทางปรับปรุงการดำเนินงานเพิ่มเติม (Exercise or Action)

ประการที่ 6

การลงทุนในกลไกการเฝ้าระวังจะมีความเพียงพอได้เมื่อได้คำนึงถึงมิติต่างๆอย่างครบถ้วน ในด้าน

  • การระบุ นิยาม อธิบายตัวบ่งชี้ความเสี่ยง และความจำเป็นในการสอดส่องติดตาม ประโยชน์ที่จะได้รับ
  • การศึกษาแหล่งข้อมูลที่ใช้จัดเก็บตัวบ่งชี้ความเสี่ยงและความสะดวกของเจ้าของภาระงานในการติดตามและสอดส่องตัวบ่งชี้ความเสี่ยง
  • การนำเอาสถานะที่เป็นจริงล่าสุดของตัวบ่งชี้ความเสี่ยงที่ครบถ้วนมาจัดทำเป็นสารสนเทศที่ประกอบกับข้อมูลอื่น และแสดงเป็นสารสนเทศที่มีสีสัญญาณไฟจราจรกำกับ

ประการที่ 7

การพัฒนาและลงทุนเพื่อให้เกิดระบบรายงานที่มีสัญญาณไฟจราจรกำกับ จะช่วยให้เกิดการตื่นตัวและการตัดสินใจจากข้อมูลสถานะของข้อบ่งชี้ความเสี่ยงตาม KRIsซึ่งควรจะออกแบบให้

  • เชื่อมโยงและบูรณาการกับข้อมูลอื่นที่สะท้อนผลของการบริหารผลดำเนินงานของกิจการได้ครอบคลุมภายในรายงานเดียวกัน
  • สีไฟจราจรที่ใช้ส่วนใหญ่จะมี 4 สีคือ เขียว เหลือง ส้มและแดง เพื่อแสดงระดับที่ควรตื่นตัว เทียบกับผลดำเนินงานที่ต้องการ
  • การแสดงสถานะของความเสี่ยง ภายหลังจากการจัดการกับความเสี่ยงแล้ว กรณีที่สถานะความเสี่ยงผ่านจุด Trigger Point เพื่อให้เห็นว่าความเสี่ยงที่หลงเหลือมีสถานะเป็นสีเขียว เหลือง ส้ม หรือแดง ซึ่งกรณีที่เป็นสีส้มหรือแดงจะต้องมีกิจกรรมเพิ่มเติมเพื่อจัดการกับความเสี่ยงต่อไป

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

 

พฤศจิกายน 13, 2015 Posted by | Key Risk Indicator | | ใส่ความเห็น

KRIs-Key Risk Indicators กำกับ KPIs ด้วยฐานความเสี่ยง- เรื่องที่ 757

อาจารย์จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

https://chirapon.wordpress.com

V__40FB

ในระหว่างดำเนินกระบวนการวางแผนกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Setting) เพื่อดำเนินงานได้ในแต่ละปี สถานการณ์และเงื่อนไขใดก็ตามที่มีความชัดเจนและค่อนข้างแน่นอนแล้ว รวมทั้งมีโอกาสที่จะเปลี่ยนแปลงได้ยาก จะถือว่าเป็น “สมมติฐาน”ของการทำแผนกลยุทธ์

แต่ก็จะมีสถานการณ์และเงื่อนไขบางอย่างที่ยังมีลักษณะที่

  1. เป็นความไม่แน่นอน มีโอกาสจะเปลี่ยนไปเปลี่ยนมาได้อีก และยังจับหาทิศทางที่แน่นอนไม่ได้อาจจะไปทางซ้ายหรือทางขวาได้ทั้ง 2ทาง
  2. เป็นที่สิ่งที่มีแนวโน้มว่าอาจจะเกิดการเปลี่ยนแปลงไปจากสภาพปัจจุบัน แต่ยังต้องใช้สมมติฐานปัจจุบันไปก่อนจะใช้สมมติฐานใหม่หลังการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ ต้องรอให้เกิดการเปลี่ยนแปลงก่อน

สถานการณ์และเงื่อนไขที่เป็น

(ก) ความไม่แน่นอนหรือ

(ข) มีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนไป

นี้คือสิ่งที่เรียกว่า เหตุการณ์ความเสี่ยง ซึ่งหากกิจการนำข้อมูลความเสี่ยงไปพิจารณาตั้งแต่เริ่มแรกของกระบวนการวางแผนกำหนดกลยุทธ์ ก็จะทำให้การวางแผนกลยุทธ์อยู่บนฐานความเสี่ยง (Risk-Based Approach) .ในระดับการบริหารผลการดำเนินงานระดับองค์กร ที่เรียกว่า แนวคิด ERM : Enterprise Risk Management ซึ่งเป็นความปรารถนาของกิจการประเภทต่างๆทั่วโลก

การบริหารแผนกลยุทธ์ตามฐานความเสี่ยงตามแนวคิด ERMมีความสำคัญต่อการปรับโมเดลของการดำเนินงานของกิจการในหลายประการด้วยกัน

ประการที่ 1 การวางแผนกลยุทธ์ตามฐานความเสี่ยง

จะทำให้กิจการเปลี่ยนรูปแบบของการจัดทำแผนกลยุทธ์บางแผน คือ แผนกลยุทธ์ใดที่มีความเสี่ยงสูงจะต้องมีแผนสำรองเผื่อฉุกเฉินเอาไว้ใช้แทนแผนหลัก ในกรณีที่สถานการณ์และเงื่อนไขเปลี่ยนแปลงไปจริง

ดังนั้นแผนสำรองเผื่อฉุกเฉินจึงเป็นแผนที่สร้างขึ้นมาจากการที่กิจการสามารถคาดการณ์ความเปลี่ยนแปลงบางอย่างในอนาคตได้ จนสามารถตั้งสมมติฐานของแผนแยกเป็น 2 สมมติฐาน

แต่ถ้าเมื่อใดที่กิจการไม่อาจจะคาดหมายความเปลี่ยนแปลงในอนาคตได้ ก็เท่ากับตั้งสมมติฐานใหม่ไม่ได้ จะไม่สามารถทำแผนสำรองเผื่อฉุกเฉินได้ด้วย

ประการที่ 2 กรณีที่แผนกลยุทธ์บางแผนที่ให้ความสำคัญกับฐานความเสี่ยง

จะต้องปรับวิธีการในการกำหนดตัวชี้วัดผลดำเนินงานใหม่

ตัวชี้วัดที่เคยกำหนดในลักษณะของ Output KPIs จะต้องเปลี่ยนเป็น Risk Process KPIs คือเอาตัวขับเคลื่อนความเสี่ยงที่อาจจะมีผลกระทบต่อกระบวนการมาเป็นตัวผลักดันความสำเร็จ

นั่นคือ ผู้ที่รับผิดชอบตัวชี้วัดจะต้องบริหารตัวขับเคลื่อนความเสี่ยงให้ได้อย่างเพียงพอจึงจะทำให้ผลดำเนินของกิจการบรรลุตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้

ตัวชี้วัดในลักษณะนี้เป็นตัวชี้วัดที่ใช้ความเสี่ยงเป็นตัวกำหนดเพื่อให้มั่นใจว่าผลการดำเนินงานจะเป็นไปตามเป้าหมาย

การที่จะกำหนดตัวชี้วัดในลักษณะนี้ได้ กิจการจะต้องมีข้อมูลความเสี่ยง หรือมี Loss Data ที่จะใช้ประกอบในการตัดสินใจกำหนดตัวชี้วัดผลดำเนินงาน หรือ KPIs ได้

ข้อมูลความเสี่ยงที่ว่านี้อาจจะมาจาก

  • บทเรียนที่สรุปจากสิ่งที่เกิดขึ้นกับแผนกลยุทธ์อื่นที่มีตัวขับเคลื่อนความเสี่ยงเดียวกัน ซึ่งสามารถใช้เป็นเครื่องเรียนรู้ เพื่อมิให้แผนกลยุทธ์ที่จะกำหนดขึ้นมาใหม่ เกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงซ้ำอีก และทำให้ผลดำเนินงานที่เกิดจริงไม่บรรลุผลตามแผนที่กำหนดไว้
  • Loss Data ที่อาจจะมาจากภายในกิจการเอง หรือที่เกิดกับกิจการอื่นๆที่มีขนาดของความสูญเสียหรือความเสียหายเกิดขึ้นจริง จนสามารถใช้เป็นหลักฐานอ้างอิงได้ในการจัดทำแผนกลยุทธ์ของกิจการในรอบนี้
  • ข้อมูลความเสี่ยงที่ได้มาจากกระบวนการ (ก) ค้นหาและระบุ (ข) การวิเคราะห์และประเมินความเสี่ยง (ค) การเรียงลำดับความเสี่ยงสำคัญ
  • การกำหนดเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ และส่วนที่เกินกว่าเกณฑ์ที่ยอมรับได้ ซึ่งจะนำไปใช้ในการกำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน ที่ต้องให้ผลการดำเนินงานไม่ต่ำกว่าเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้
  • ข้อร้องเรียน ความเห็นของลูกค้าที่ใช้บริการจากกิจการที่สะท้อนประเด็นที่กิจการยังต้องมีการปรับปรุงและแก้ไขเพิ่มเติม

ประการที่ 3 กรณีของสถานการณ์และเงื่อนไข

ที่เป็น (ก) ความไม่แน่นอน (ข) แนวโน้มที่จะเกิดความเปลี่ยนแปลงในอนาคต

เป็นสิ่งที่กิจการยังไม่ประจักษ์ชัด หนทางเดียวที่กิจการจะทำได้คือกำหนดแผนกลยุทธ์ไปก่อน แต่เพิ่มกลไกในการเฝ้าระวัง และสร้างข้อบ่งชี้ความเสี่ยงที่เป็นสัญญาณล่วงหน้า เพื่อที่จะได้

  • มีเวลามากเพียงพอที่จะปรับแผนกลยุทธ์ใหม่ให้สอดคล้องกับสถานการณ์และเงื่อนใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไป
  • เพิ่มแผนบริหารความเสี่ยงที่ตอบโต้และจัดการกับเหตุการณ์ความเสี่ยงอันเนื่องมาจากความไม่แน่นอนและความเปลี่ยนแปลง เพื่อมิให้สถานะความเสี่ยงเพิ่มขึ้นจนมีผลต่อความสำเร็จในการบริหารผลดำเนินงานของกิจการ

ประการที่ 4 กลไกเฝ้าระวัง

ในที่นี้ คือ KRIs : Key Risk Indicators ที่ใช้กำกับติดตาม (Monitoring) การเคลื่อนที่ของสถานการณ์และเงื่อนไขที่จะนำไปสู่เหตุการณ์ความเสี่ยง ก่อนที่จะเกิดการพัฒนาสู่สถานะความเสี่ยงที่เกินกว่าระดับที่ยอมรับได้ (Risk Appetite)

ที่เรียกว่า KRIs เป็นกลไกเฝ้าระวัง ก็เพราะว่าการติดตามและสอดส่องนี้จะกระทำโดยต่อเนื่อง ตลอดช่วงเวลาที่กำหนด หรือจนกว่าสถานการณ์และเงื่อนไขจะมีความชัดเจนว่าเป็นอย่างไร

สิ่งที่ KRIs ใช้ประโยชน์ในกิจการจึงเป็นเรื่องของ

  • การติดตามขนาดเชิงปริมาณของเหตุการณ์ข้อบ่งชี้จากสถานการณ์และเงื่อนไขที่กำหนดให้เป็นข้อบ่งชี้ แต่ยังไม่ใช่เหตุการณ์ความเสี่ยงที่มีนัยสำคัญโดยตรงแก่ด้านพัฒนาการต่อไป เชื่อว่าเหตุการณ์ข้อบ่งชี้จะกลายเป็นเหตุการณ์ความเสี่ยงในที่สุด
  • การติดตามว่ากิจกรรมการควบคุมที่ใช้อยู่ยังมีประสิทธิผลในการกำกับแผนกลยุทธ์ให้ดำเนินไปในทิศทางที่น่าจะเกิดการบรรลุผลสำเร็จในที่สุด
    1. เมื่อใดที่กิจกรรมการควบคุมเริ่มไม่ได้ผลก็สะท้อนถึงข้อบ่งชี้ความเสี่ยง
  • การติดตามคุณภาพของการบริหารจัดการความเสี่ยง ศักยภาพและความพร้อมขององค์กรและบุคลากรที่เป็นเจ้าของภาระงานที่เกี่ยวข้องกับแผนกลยุทธ์

หากการประเมินคุณภาพการบริหารจัดการพบว่ามีศักยภาพและความพร้อมไม่เพียงพอก็แสดงว่ากิจการมีข้อบ่งชี้ความเสี่ยง

สิ่งใดที่ได้จากการติดตามจะให้ข้อมูลจากแหล่งข้อมูลที่บ่งชี้สถานะความเสี่ยงที่เป็นอยู่ ณ เวลาที่รายงานเปรียบเทียบกับเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Risk Appetite) และเปรียบเทียบกับจุดที่จะเริ่มทำการเพิ่มเติมกิจกรรมการควบคุมและตอบโต้กับข้อบ่งชี้ความเสี่ยง (Trigger Point) เพื่อสกัดความเสี่ยงไว้ก่อนที่จะเคลื่อนที่ถึงจุดที่เป็นค่าสูงสุดของเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

พฤศจิกายน 13, 2015 Posted by | Key Risk Indicator | | ใส่ความเห็น

KRIs : Key Risk Indicators ด้วย Sig Sigma – เรื่องที่ 618

0 8.2557-mew book RMC

 

 

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

https://chirapon.wordpress.comphoto_2013412

 

การมี KRIs : Key Risk Indicators ที่มีศักยภาพในการพยากรณ์หรือคาดหมายสถานการณ์และการก่อตัวของความเสี่ยง หรือการเพิ่มขึ้นของระดับความรุนแรงของเหตุการณ์ที่เตรียมพัฒนาเป็นความเสี่ยง ทำให้กิจการมีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในการบริหารผลดำเนินงานมากกว่ากิจการที่ไม่สนใจในการพัฒนา KRIs

KRIs เป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญภายใต้กรอบแนวทางการบริหารความเสี่ยง โดย KRIs เป็นเครื่องมือตั้งต้นของการกำกับติดตาม การเริ่มจัดการกับตัวขับเคลื่อนความเสี่ยงและการวิเคราะห์สถานะของความเสี่ยง ตั้งแต่จุดที่เริ่มมีท่าทีตัวบ่งชี้ว่าจะเป็นความเสี่ยงสูงในระยะต่อไป และยังใช้พัฒนา Risk Appetite ควบคู่กันด้วย

ประเด็นสำคัญที่กิจการอาจจะต้องพิจารณาเพื่อใช้ประกอบการวางโครงสร้างและจัดทำ KRIs ได้แก่

ประการที่ 1

KRIs มักจะใช้ในการพัฒนาติดตามการเคลื่อนไหวของเหตุการณ์ที่จะบ่งชี้ไปสู่ความเสี่ยงสำคัญของธุรกิจในส่วนของ Front Line มากกว่าฝ่ายงานด้าน Black Office ทั่วไปยกเว้นกรณีที่เป็นเรื่องของบุคลากรหลัก ซึ่งอาจจะเกี่ยวข้องกับฝ่ายงานทุกฝ่ายงาน สำนักงานทุกสำนักงาน

ประการที่ 2

ผลที่ได้จากการติดตามสถานการณ์ด้วย KRIs เป็นข้อมูลที่เก็บอย่างต่อเนื่องแม้ว่าจะไม่มีความเคลื่อนไหว หรือการปรับเปลี่ยนของสถานการณ์ ก็สามารถรวบรวมและเก็บข้อมูลเหล่านั้นไว้เป็น Risk Profile เพื่อการบริหารจัดการความเสี่ยงต่อไป เพราะสิ่งที่ตรวจติดตามด้วย KRIs เป็นสายธุรกิจ กระบวนการ กิจกรรมเฉพาะเจาะจงที่เป็นธุรกิจหลักของกิจการหรือเป็นส่วนที่มีความไหวตัวสูงต่อการเกิดความเสี่ยงจากความเปลี่ยนแปลง

ประการที่ 3

วิธีการจัดทำ KRIs ให้เกิดประสิทธิผลต้องทำด้วยแนวคิดที่เป็นระบบและจัดวางอย่างมีโครงสร้าง เป็นขั้นตอนด้วยความระมัดระวังและรอบคอบ โดยอาจจะดึงเอาเครื่องมือที่เป็นที่รู้จักดีที่เรียกว่า “Sig Sigma” มาใช้

Sig Sigma กำหนดขั้นตอนการพัฒนา KRIs เป็น

ขั้นตอนที่ 1      การระบุเครื่องวัดและหน่วยนับที่มีอยู่ในปัจจุบัน (Existing Metrics)

ขั้นตอนที่ 2      การวิเคราะห์ช่องว่างที่ยังคงมีอยู่ (Gaps)

ขั้นตอนที่ 3      การปรับปรุงเครื่องวัดหรือหน่วยนับ

ขั้นตอนที่ 4      การตรวจสอบความเที่ยงตรงของเครื่องวัดหรือหน่วยนับใหม่ (Validate) และกำหนดระดับทีเริ่มทำกิจกรรมป้องกันและบริหารความเสี่ยง (Trigger Level)

ขั้นตอนที่ 5      การออกแบบ Dashboard

ขั้นตอนที่ 6      การจัดทำแผนการควบคุม

ประการที่ 4

การวิเคราะห์ช่องว่าง (Gap) จากเครื่องวัดหรือหน่วยนับที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน (Metrics) อาจจะพิจารณาได้หลายมิติและใช้การให้คะแนน (Score) เพื่อประเมินประเด็นที่ควรมีการปรับปรุง Metrics ที่มีอยู่

ตัวอย่างของมิติที่ใช้พิจารณาได้

มิติที่ 1 : ความถี่ Metrics

ความถี่ที่ใช้เป็นหน่วยวัดหรือหน่วยนับมีความพอเพียงในการที่จะทำให้มองเห็นเหตุการณ์ความเสี่ยงก่อนที่เพิ่มเป็นระดับที่รุนแรงหรือไม่

มีคุณค่าสูง หมายถึง

(1)    ความถี่มีความชัดเจน

(2)    ความถี่เป็นรายสัปดาห์หรือไม่ต่ำกว่าบรรทัดฐานหรือความจำเป็น

(3)    ความถี่มีความเพียงพอในการที่จะตรวจพบและป้องกันเหตุการณ์ความเสี่ยงที่รุนแรง

มิติที่ 2 : การกำหนดระดับที่เริ่มทำกิจกรรมป้องกันและบริหารความเสี่ยง(Trigger Level)

มีการกำหนดเงื่อนไขระดับที่เป็น Trigger Level และมีความเหมาะสม

มีคุณค่าสูง หมายถึง

(1)    มีการกำหนดเงื่อนไขหรือเหตุการณ์ที่เป็น Trigger Level

(2)    ระดับ Trigger Level มีความเหมาะสม

มิติที่ 3 : รายละเอียดของเงื่อนไขในการเริ่ม Trigger Level เหมาะสม

เงื่อนไขเหมาะสม

มีคุณค่าสูง หมายถึง

(ไม่มีช่องว่าง)

(1)    มีการอธิบายเงื่อนไขแต่ละขั้นตอนก่อนถึง Trigger Level

(2)    มีการกำหนดผู้มีหน้าที่และความรับผิดชอบในการติดตามภายใต้เงื่อนไข

(3)    มีการระบุเอกสาร หลักฐานที่ควรเกี่ยวข้องไว้ชัดเจน

มิติที่ 4 : มีคุณสมบัติความเป็น Leading

มีคุณค่าสูง หมายถึง

(1)    เป็น Metrics ที่เป็นลักษณะชี้นำให้ข้อบ่งชี้ล่วงหน้า

(2)    การชี้นำหรือข้อบ่งชี้ล่วงหน้ามีความสัมพันธ์กับเหตุการณ์ความเสี่ยงที่ตรวจจับ

(3)    เป็น Metrics ที่เชื่อมกับการควบคุมหรือรากเหง้าของสาเหตุสำคัญ

(4)    เป็น Metrics ที่ช่วยให้สามารถป้องกันเหตุการณ์ความเสี่ยงได้

มิติที่ 5 : เจ้าของ Metrics

มีคุณค่าสูง หมายถึง

(1)    มีเจ้าของ Metrics ที่รับผิดชอบสร้างและวิเคราะห์ Metrics ต่อเนื่อง

(2)    มีความเป็นเจ้าของไม่มีการเปลี่ยนแปลงและถือเป็นส่วนหนึ่งของ Job Function

มิติที่ 6 : ความมีอยู่ของข้อมูลในอดีต

มีคุณค่าสูง หมายถึง

(1)    เป็น Metrics ที่มีข้อมูลในอดีตสนับสนุน

(2)    เป็น Metrics ที่มีการจัดเก็บข้อมูลมาอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ

มิติที่ 7 : ความถูกต้องของข้อมูล

มีคุณค่าสูง หมายถึง

(1)    เป็นข้อมูลที่เชื่อถือได้ มีการเก็บซ้ำกันอย่างต่อเนื่อง

(2)    ความผิดพลาด บกพร่องข้อมูลต่ำ

(3)    เป็นข้อมูลที่รู้กันดี ไม่มีปัญหาในการวัดผลจากข้อมูล

ในกรณีที่พบว่า Metrics ใดมีคุณค่าต่ำก็สะท้อนถึงช่องว่างที่สูงมีความไม่เหมาะสมและยังขาดประสิทธิผลและควรมีการปรับปรุงการชี้วัดด้วย KRIs ใหม่ ด้วยตัวขับเคลื่อนเหตุการณ์ความเสี่ยง (Risk-Event Drivers) ที่เหมาะสม ที่จะใช้เป็นตัวแทนรากเหง้าของต้นตอที่จะพัฒนาสถานการณ์ไปสู่เหตุการณ์ความเสี่ยงที่ไม่พึงประสงค์และยอมรับไม่ได้

ประการที่ 5

การตรวจสอบความเที่ยงของ Metrics ใหม่ที่จะใช้แทน Metrics เดิม

การกำหนด ไม่ควรจะมาจากการใช้ความเห็น ดุลยพินิจเพียงอย่างเดียว หากแต่ควรมีการพิจารณายืนยันด้วย

(1)              เอกสารหลักฐาน ค่าทางสถิติ หรือรายการทางการเงินในงบการเงิน

(2)              การทดสอบความเป็นจริง

(3)              การประเมินซ้ำอีกครั้งโดยผู้เชี่ยวชาญ

(4)              ความจำเป็นหรือวัตถุประสงค์เชิงนโยบายที่เห็นชอบมาก่อนแล้ว

ในกรณีที่ไม่มีความจำเป็นบาง Metricsก็ไม่จำเป็นต้องเสียเวลาในการทดสอบความเที่ยงตรงทุกกรณี ควรจะพิจารณาเฉพาะประเด็นที่ยังมีความคิดเห็นที่แตกต่างกัน หรือมีความชัดเจนน้อยจนอาจจะเกิดความผิดพลาดของกระบวนการวิเคราะห์ได้

ประการที่ 6

การออกแบบ Dashboard

การนำเสนอผลการติดตามสถานการณ์ตาม KRIs ไม่เรียกว่าระบบรายงานเพราะในกรณีนี้กิจการต้องการแสดงการเคลื่อนที่หรือการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ที่กิจการวิตกว่าจะมีการพัฒนาจนกลายเป็นความเสี่ยงที่รุนแรงในที่สุด

รูปแบบของการนำเสนอ จึงอาจจะเป็นกราฟ แผนภูมิต่างๆหรือแม้กระทั่งรูปภาพหรือคลิปวิดีโอที่แสดงภาพของการเปลี่ยนแปลง และที่สำคัญคือสถานะของความเสี่ยงปัจจุบันและแนวโน้มในอนาคตในลักษณะของสีไฟจราจร ระยะห่างจากจุดหรือเงื่อนไขที่เป็น Trigger Level

ประการที่ 7

แผนการควบคุมและจัดการ ณ จุดที่เกิด Trigger Level

เป็นการกำหนดกิจกรรมที่จะดำเนินการไว้เป็นการเตรียมการล่วงหน้าในรูปของแผนควบคุม (Control Plan) เพื่อจะได้มีความมั่นใจว่าเมื่อพัฒนาการของสถานการณ์ได้เคลื่อนที่และเปลี่ยนแปลงไปจนถึงจุด Trigger Level กิจการจะรู้และมีความพร้อมที่จะดำเนินการตามความจำเป็นได้อย่างทันท่วงที

ประการที่ 8

ความท้าทายที่ยังคงมีอยู่ในการพัฒนา KRIs

กิจการที่ได้ริเริ่มพัฒนา KRIs เพื่อกำกับความเสี่ยงในลักษณะสัญญาณเตือนล่วงหน้าจะต้องใช้ความพยายามในการเก็บรวบรวมข้อมูล ประมวลผลให้ได้สถานะปัจจุบันและล่าสุด ตลอดจนการจัดทำสารสนเทศเพื่อนำเสนอให้เกิดความเชื่อถือ ความมั่นใจจากผู้ที่เกี่ยวข้องภายในกิจการ จนได้รับการยอมรับและเห็นพ้องจากทุกฝ่ายจริงๆ จึงจะสามารถมั่นใจได้ว่า KRIs จะอยู่คู่กับกิจการได้ในระยะยาว

การพัฒนา KRIs ที่ประสบความสำเร็จมักจะมาจาก Top-down ซึ่งเป็นการยากที่จะหาโอกาสให้ผู้บริหารระดับสูงได้ทำความเข้าใจ ให้เวลาเพื่อให้การพัฒนา KRIsในองค์กรประสบความสำเร็จ และเกิดประโยชน์จากการบริหารความเสี่ยงที่ช่วยการบริหารผลดำเนินงานของกิจการ

ความท้าทายอีกประการหนึ่งคือ KRIs อาจจะเป็นการติดตามการเคลื่อนที่หรือเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ข้ามฝ่ายงาน จึงต้องมีความระมัดระวังและรอบคอบในเรื่องนี้เพื่อให้เกิดความร่วมมือและความเข้าใจของผู้ที่เกี่ยวข้องอย่างครบถ้วนและทั่วถึง

อย่างไรก็ตาม กิจการควรจะสนับสนุนและส่งเสริมให้ผู้บริหารระดับหน่วยงานย่อยพัฒนา KRIs ในลักษณะ Bottom-up เพื่อใช้เก็บรวบรวมข้อมูลเฉพาะเรื่องที่จะช่วยประกอบการตัดสินใจและการบริหารจัดการงานตามภาระหน้าที่และความรับผิดชอบที่ได้รับการมอบหมาย เพราะผู้บริหารระดับสูงอาจจะไม่สามารถกำกับดูแลความเสี่ยงจากระดับ Top-downเองทุกเรื่อง

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

กรกฎาคม 1, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | | ใส่ความเห็น

การบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการตามโมเดลธุรกิจด้วย KRIs- เรื่องที่ 617

0 8.2557-mew book RMC

 

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

https://chirapon.wordpress.com

0.1 photo

 

 

การดำเนินงานตามทางค้าปกติและวัตถุประสงค์ของการจัดตั้งกิจการไม่ใช่เรื่องที่ยุ่งยากหากกิจการไม่ต้องเผชิญหน้ากับความไม่แน่นอนและการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกกิจการ ในขณะที่กี่ดำเนินกิจการมักจะมีความเสี่ยงด้านปฏิบัติการเป็นความเสี่ยงจากภายในกิจการที่สำคัญและมีขนาดใหญ่ที่สุด

ความเสี่ยงด้านปฏิบัติการเป็นความเสี่ยงที่เกิดทันทีที่เริ่มตั้งกิจการ เพราะทุกกิจการที่ดำเนินงานอาจจะมีโอกาสเกิดความเสี่ยงได้เสมอ และยังมีความเสี่ยงจากสภาพแวดล้อมภายนอกกิจการมาซ้ำเติมด้วย ยิ่งทำให้ระดับความเสี่ยง ประเภทความเสี่ยงและเหตุการณ์ความเสี่ยงเพิ่มขึ้น

ประเด็นที่กิจการควรให้ความสนใจในการพยายามบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการมีอยู่ด้วยกันหลายประการ ได้แก่

ประการที่ 1

การบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการมาจากพื้นฐานความเข้าใจในโมเดลธุรกิจและกระบวนการดำเนินธุรกิจของกิจการเป็นอันดับแรกว่ากิจการทำการบริหารกระบวนการดำเนินธุรกิจ(Business Process Management)อย่างไร และสามารถปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินธุรกิจได้อย่างไรบ้างเพื่อให้ผลการดำเนินงานบรรลุตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

(1)      หลักการที่กิจการใช้ในการออกแบบกระบวนการดำเนินธุรกิจเป็นอย่างไร

(2)      แนวทางการประกาศใช้กระบวนการดำเนินธุรกิจทำผ่านช่องทางใดบ้าง รูปแบบใดบ้าง

(3)      ระบบการวัดผลสำเร็จของการใช้กระบวนการดำเนินธุรกิจเป็นอย่างไร

(4)      การสร้างการเรียนรู้ ฝึกอบรมให้ผู้ปฏิบัติงานดำเนินตามกระบวนการที่กำหนดไว้เป็นอย่างไร

(5)      การกำกับดูแล ติดตาม และประเมินผลเพื่อให้กระบวนการดำเนินธุรกิจเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

ประการที่ 2

การบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการต้องบริหารในระดับกระบวนการดำเนินธุรกิจเพราะแต่ละกระบวนการในการดำเนินธุรกิจล้วนแต่ส่งผลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ของการวางกระบวนการนั้นทั้งสิ้น นอกจากนั้นผลผลิตของกระบวนการใดกระบวนการหนึ่งจะถูกส่งต่อไปเป็นปัจจัยนำเข้า (Input) ในการดำเนินกระบวนการธุรกิจที่ต่อเนื่องและเชื่อมโยงกันเป็นลูกโซ่ ปัญหาที่เกิดกับกระบวนการหนึ่งจึงอาจจะกระทบต่อความสำเร็จของกระบวนการดำเนินธุรกิจหลายกระบวนการต่อจากนั้นก็ได้

ประการที่ 3

ขั้นตอนของการบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ จึงมักจะประกอบด้วย

ขั้นตอนที่ 1

การค้นหาและระบุข้อมูลความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ

ขั้นตอนที่ 2

การวิเคราะห์และประเมินความเสี่ยงตามแนวคิดโอกาสเกิด-ความรุนแรงของผลกระทบ

ขั้นตอนที่ 3

การรวบรวมแนวทางการควบคุมหรือบรรเทาความเสี่ยงสำคัญที่ใช้อยู่แล้วในปัจจุบัน

ขั้นตอนที่ 4

การค้นหาตัวชี้วัดความเสี่ยง(KRIs) ที่จะส่งสัญญาณเตือนล่วงหน้าก่อนที่สถานะความเสี่ยงจะถึงระดับที่เป็นอันตรายและทำให้ผลดำเนินงานไม่บรรลุผลสำเร็จ

ขั้นตอนที่ 5

การกำกับ ติดตาม และวัดประสิทธิผลของการติดตามและรายงานผล

ขั้นตอนที่ 6

การดำเนินการเพิ่มเติมเพื่อกำกับความเสี่ยงที่เกิดจริงให้ต่ำกว่าเกณฑ์ความเสี่ยงสูงสุดที่ยอมรับได้

ขั้นตอนที่ 7

การทบทวนและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

 

ประการที่ 4

การค้นหาและระบุความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ

ข้อมูลความเสี่ยงที่จะนำไปสู่การตัดสินใจบริหารจัดการกับความเสี่ยงควรจะประกอบด้วย

ระดับที่ 1

กระบวนการดำเนินธุรกิจที่เสี่ยงในบางกิจกรรม(Risk Areas)

ระดับที่ 2

เหตุการณ์ความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นกับแต่ละกิจกรรมในกระบวนการดำเนินธุรกิจ(Risk Event in each risk areas)

ระดับที่ 3

สาเหตุหรือปัจจัยที่ก่อให้เกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง (Risk Factor)

ระดับที่ 4

ตัวขับเคลื่อนความเสี่ยง (Risk Driver)

จากองค์ประกอบ 4 ระดับของข้อมูลความเสี่ยง กิจการจะสามารถค้นหาและระบุข้อมูลความเสี่ยงด้านปฏิบัติการได้อย่างชัดเจนและมีรายละเอียดครบถ้วน

การค้นหาและระบุความเสี่ยงอาจจะต้องอาศัยเทคนิคที่หลากหลาย เช่น

(1)    การระดมสมอง

(2)    การวิเคราะห์ด้วย Risk Metrics

(3)    การวิเคราะห์ด้วยค่าสถิติในอดีต

การค้นหาและระบุข้อมูลความเสี่ยงด้านปฏิบัติการควรจะแยกตามกระบวนการดำเนินธุรกิจแต่ละกระบวนการไป ไม่ควรจะปะปนกัน เพื่อความสะดวกในการทำกิจกรรมการควบคุมความเสี่ยงเพิ่มเติมในภายหลัง

ประการที่ 5

การวิเคราะห์และประเมินระดับของความเสี่ยงจากข้อมูลความเสี่ยง

ข้อมูลความเสี่ยงที่ได้จากขั้นตอนที่1จะถูกนำมาวิเคราะห์และประเมินระดับความเสี่ยงผ่านมิติ 2 มิติ คือโอกาสหรือความน่าจะเป็นที่จะเกิดและระดับความรุนแรงของผลกระทบจากเหตุการณ์ความเสี่ยงโดยที่ต้องพิจารณาว่ากิจการได้ใช้ มาตรการควบคุมหรือบรรเทาความเสี่ยงอย่างไรอยู่ในปัจจุบัน จนมีความเสี่ยงที่หลงเหลือแค่ไหน

การประเมินผลกระทบของเหตุการณ์ความเสี่ยงว่ารุนแรงมากหรือน้อยอาจจะพิจารณาจาก

(1)    ความเสียหายทางการเงินที่จะเกิดขึ้น หากเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง

(2)    ผลที่จะเกิดหากผลดำเนินงานของกิจการไม่บรรลุผลสำเร็จ

เหตุการณ์ความเสี่ยงแต่ละเหตุการณ์ควรจะนำมาระบุโอกาสเกิดและระดับความรุนแรงออกมาเป็นนิยามและลำดับคะแนน 1-5 อย่างชัดเจน ก่อนที่จะเริ่มงานประเมินระดับความเสี่ยง เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าผู้ประเมินเพื่อเรียวลำดับและกำหนดระดับของความเสี่ยงจะไม่มีการเบี่ยงเบน หรือใช้ดุลยพินิจที่แตกต่างกันของแต่ละคน

ผลของการประเมินและเรียงลำดับของความเสี่ยงจะทำให้กิจการได้ตารางที่เรียกกันว่า “ตาราง25ช่อง” หรือ Risk Matrix และได้ช่วงคะแนนที่ถือว่าอยู่ในเกณฑ์ของความเสี่ยงที่ยอมรับได้ และส่วนที่ยอมรับไม่ได้

หลังจากทำ Risk Matrix ของเหตุการณ์ความเสี่ยงแต่ละกระบวนการทางธุรกิจได้แล้ว สิ่งที่กิจการจะสามารถทำได้ต่อจากนี้ ได้แก่

(1)    Risk Profile ที่แสดงบรรดาเหตุการณ์ความเสี่ยงทั้งหมดในรอบปีทั้งที่มีระดับความเสี่ยงสูงและที่มีระดับความเสี่ยงต่ำอยู่ในภาพเพียงภาพเดียวและการเคลื่อนที่ของความเสี่ยงระหว่างปี

(2)    Portfolio Views of Risk ที่แสดงบรรดาเหตุการณ์ความเสี่ยงในแต่ละกระบวนการดำเนินธุรกิจ และครอบคลุมทุกกระบวนการดำเนินธุรกิจ โดยอาจจะเลือกแสดงเฉพาะเหตุการณ์ความเสี่ยงสำคัญที่มีผลกระทบสูงต่อผลดำเนินงานจนไม่อาจบรรลุผลสำเร็จได้ตามเป้าหมาย

(3)    RiskStatus ที่แสดงสถานะของความเสี่ยงทั้งส่วนที่ยอมรับได้และเกินกว่าระดับที่ยอมรับได้ ซึ่งเป็นส่วนที่ต้องมีกิจกรรมการกำกับและควบคุมระดับความเสี่ยงให้ลดลงมาอยู่ในระดับที่ยอมรับได้ทั้งหมด

ประการที่ 6

การกำหนดดัชนีชี้วัดความเสี่ยง (KRIs) เพื่อใช้เป็นสัญญาณเตือนภัยล่วงหน้าในการกำกับติดตามและสอดส่องดูการเคลื่อนที่ของความเสี่ยง ก่อนที่จะตัดสินใจทำกิจกรรมการจัดการกับความเสี่ยงเพิ่มเติมในระยะต่อไป

KRIs เป็นตัวชี้วัดสถานะหรือเหตุการณ์สำคัญบางประการหรือปัจจัยความเสี่ยงสำคัญที่แสดงว่าความเสี่ยงมีการเคลื่อนที่ ซึ่งหากเมื่อใดเป็นการเคลื่อนที่เข้าใกล้เกณฑ์ความเสี่ยงสูงสุดที่ยอมรับได้มากขึ้นตามลำดับ กิจการก็อาจจะต้องทำกิจกรรมหรือดำเนินการบางสิ่งบางอย่างก่อนที่สถานะความเสี่ยงจะถึงจุดที่อันตราย

ดังนั้น KRIs จึงเป็นเสมือน Risk Metrics หรือมาตรวัดระดับของความเสี่ยง เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าการบริหารความเสี่ยงกับการบริหารผลดำเนินงานจะมีความสอดคล้องและสนับสนุนเกื้อกูลกัน จนทำให้ผลดำเนินงานบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

การทำงานของ KRIs หากได้ผลดีจะทำให้

(1)    คุณภาพและประสิทธิภาพของการไหลของงานดีขึ้น

(2)    ขนาดของความสูญเสียลดลง

(3)    ความผิดพลาด บกพร่องของการดำเนินงานลดลง

(4)    เกิดการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับความเสี่ยงและการควบคุมภายใน

(5)    การปรับตัวเกิดอย่างทันท่วงทีก่อนที่สถานการณ์จะถึงจุดที่เป็นอันตราย

ประการที่ 7

ปัจจัยที่จะช่วยสนับสนุนให้กิจการกำหนด KRIs ได้อย่างเหมาะสม ได้แก่

(1)    การประกาศนโยบาย ระเบียบ ข้อบังคับคำสั่งที่ชัดเจน

(2)    การประกาศวัตถุประสงค์ของการควบคุมและการใช้การควบคุมภายใน

(3)    กลยุทธ์การดำเนินงานที่มีความชัดเจนและมีรายละเอียดอย่างเพียงพอ

(4)    ผลผลิต เป้าหมาย ผลลัพธ์ที่ต้องการจากกระบวนการดำเนินธุรกิจแต่ละกระบวนการ

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

มิถุนายน 30, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | , | ใส่ความเห็น

การพัฒนา KRIs เพื่อความเข้มแข็งของกรอบบริหารความเสี่ยง (ตอนที่ 2) – เรื่องที่ 616

0 8.2557-mew book RMC

หนังสือ บริหารความเสี่ยงอย่างมืออาชีพ อาจารย์จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

ราคาปก 179 บาท

 

 

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

https://chirapon.wordpress.com0 11.6.57

 

 

อย่างไรก็ตาม หัวใจสำคัญของการพัฒนา KRIs ก็คือการพัฒนา KRIs จะเกิดได้และทำให้กิจการมีความมั่นใจในความเหมาะสมของการใช้ KRIs ก็คือการบริหารข้อมูล (Data and Information Management) เพราะหลายกิจการมีข้อมูลและสารสนเทศมากมาย แต่แทบจะไม่ได้นำเอามาใช้ประโยชน์ในการบริหารผลดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ

การบริหาร KRIs ที่สำคัญที่ยังคงเป็นความท้าทายของกิจการต่อไปในอนาคตคือ การระบุแหล่งที่มาของข้อมูล (Sources of Information)

ตัวอย่างของแหล่งข้อมูลที่อาจจะนำเอาประเด็นมาใช้ให้เป็นประโยชน์ในการพัฒนา KRIs กรณีของสถาบันการเงิน ได้แก่

ประเภท Dashboard แหล่งข้อมูลที่สนับสนุน
  1. Retail Credit Dashboard
ระบบงานรายย่อย (Retail System)

ระบบงาน Trade Finance System

ระบบงานควบคุมข้อมูลบน ATM

2.Operational Risk Dashboard ระบบงานควบคุมข้อมูลบน ATM

ระบบงาน Trade Finance System

ระบบงาน Credit Card System

ระบบงาน Treasury

ระบบงาน Investment System

ระบบงาน Corporate Lending System

ระบบงาน CRM

ระบบงาน Asset Management

3.Market Risk Dashboard ระบบงาน CRM

ระบบงาน Treasury

ระบบงาน Investment System

ระบบงานจากแหล่งข่าว เช่น รอยเตอร์ บูมเบิร์ก

4.IT Dashboard ระบบงาน CRM

ระบบงาน Retail System

ระบบงาน Corporate Lending System

ระบบงาน Treasury

ระบบงาน Investment System

ระบบงาน Credit Card System

ระบบงาน Trade Finance System

ระบบงานควบคุมข้อมูลบน ATM

ระบบงาน Asset Management

5.Corporate Credit Dashboard ระบบงาน CRM

ระบบงาน Corporate Lending System

ระบบงาน Trade Finance System

ในกิจการที่มีระบบงานของข้อมูลและสารสนเทศที่ครอบคลุมการดำเนินงานของกิจการอยู่แล้ว สิ่งที่ควรจะพิจารณาก่อนการพัฒนา KRIs อาจจะเป็นเรื่องของ MIS(Management Information System) ด้วยว่ามีศักยภาพและความพร้อมในการที่จะประกาศใช้ KRIs ในการติดตามสถานการณ์และเหตุการณ์อย่างต่อเนื่อง เนื่องจากเป็นไปได้ยากที่จะใช้ระบบ Manual ในการจัดเก็บข้อมูลสถานการณ์หรือเหตุการณ์ที่กำหนดไว้ในตัวชี้วัด KRIs เพราะจะเพิ่มภาระมากและอาจจะเกิดความผิดพลาดได้ง่าย นอกจากนั้นสถานการณ์หรือข้อมูลที่จัดเก็บบางกรณียังอาจจะต้องมีสูตรในการคำนวณ หรือประมวลผลออกมาเป็นตัวเลข ตัวนับค่าในเชิงปริมาณก่อน เช่น ธุรกรรมและการให้บริการทางการเงินของสถาบันการเงินล้วนแต่เป็นตัวเลขเป็นส่วนใหญ่

นอกจากนั้น การมีพัฒนาระบบงาน MIS ควบคู่กับการพัฒนา KRIs จะช่วยให้กิจการมีความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงมิติและรายละเอียดของข้อมูลที่เป็นสถานการณ์และเหตุการณ์ได้ โดยไม่ต้องทำรายงานใหม่เพียงแต่ปรับตัว field หรือข้อมูลที่มีรหัสฝังอยู่ ซึ่งโปรแกรมซอฟท์แวร์ และศักยภาพของโปรแกรมในคอมพิวเตอร์สามารถประมวลผลได้ตามคำสั่ง หรือแม้แต่การประมวลผลข้ามระบบงานได้ง่าย

กรณีของสถาบันการเงินและกิจการที่ดำเนินธุรกิจในระบบงานเปิด (Open Operations) องค์ประกอบของข้อมูลเพื่อใช้ในการสอดส่องสถานการณ์และเหตุการณ์อาจจะมาจากภายนอกกิจการด้วย นอกเหนือจากภายในกิจการ และภายในกิจการเองอาจจะมีทั้งหน่วยงานในส่วนกลางหรือสำนักงานใหญ่ สำนักงานสาขา หรือกิจการในเครือข่าย ส่วนที่เป็นแหล่งข้อมูลภายนอกกิจการอาจจะเป็น ข้อมูลจากแหล่งขายข้อมูล เช่นรอยเตอร์ หรือข้อมูลจากทะเบียนราษฎร เครดิตบูโร กิจการ Outsourcing ซับพลายเออร์

ข้อมูลทั้งหลายเหล่านี้ควรจะนำมาพัฒนาเป็น Data Warehouse โดยมีองค์ประกอบ 3 ส่วนที่ครบถ้วน ทั้ง

(1)    Data Marts

(2)    Analytics

(3)    Data Mining

สิ่งที่ควรจะได้รับจากการพัฒนา KRIs ก็คือการรับรู้และตระหนักถึงความเสี่ยงได้เร็วขึ้น และตั้งแต่เนิ่นๆ

ดังนั้นกระบวนการในการทำแผนควบคุม (Control Plan) ภายหลังจากการประกาศใช้ KRIs ในกิจการแล้ว จึงมีอยู่ด้วยกัน 2 ส่วนคือ

ส่วนที่ 1

การระบุสถานการณ์และเหตุการณ์บ่งชี้และวัดขนาดและสถานะได้ชัดเจน

(1)         มีสถานการณ์และเหตุการณ์ใดที่มีโอกาสจะพัฒนาไปสู่ความผิดพลาด บกพร่องหยุดชะงักได้

(2)         สถานการณ์และเหตุการณ์นั้นๆ จะเกิดบ่อยครั้งแค่ไหน

(3)         สถานการณ์และเหตุการณ์นั้นๆจะมีการพัฒนาการไปสู่เหตุการณ์ความเสี่ยงสำคัญอย่างไร

ส่วนที่ 2

การบรรเทาและลดระดับความรุนแรงและพัฒนาการของสถานการณ์และเหตุการณ์ก่อนที่จะเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงร้ายแรง

(1)         การควบคุมที่มีอยู่เดิมมีความเพียงพอหรือไม่

(2)         ความเสี่ยงที่ยังคงหลงเหลืออยู่หลังการประกาศใช้มาตรการควบคุมแล้ว

(3)         การทำแผนการควบคุมเพิ่มจะช่วยบริหารเหตุการณ์และสถานการณ์ความเสี่ยงได้อย่างไร

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

มิถุนายน 30, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | , | ใส่ความเห็น

การพัฒนา KRIs เพื่อความเข้มแข็งของกรอบบริหารความเสี่ยง (ตอนที่ 1) – เรื่องที่ 615

0 8.2557-mew book RMC

 

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

https://chirapon.wordpress.com

photo6

 

การบริหารความเสี่ยงของแต่ละกิจการมีความจำเป็นต้องจัดหาเครื่องมือที่เหมาะสมเพื่อช่วยในการค้นหาและระบุสถานะของความเสี่ยง และกำกับติดตามความเสี่ยง ซึ่งมีการเคลื่อนที่หรือความเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เนื่องจากเหตุการณ์ความเสี่ยงมาจากความไม่แน่นอนและความเปลี่ยนแปลง

ทางเลือกในการพัฒนา KRIs เพื่อให้ได้ผลอาจจะต้องทำการหาทางเลือกที่เป็นไปได้และค่อยเป็นค่อยไปด้วยการปรับปรุงจนได้ KRIs ที่เหมาะสมและผสมผสานกันหลายทางเลือก

ทางเลือกที่ 1

การรวบรวมข้อมูลจากระดับปฏิบัติการและความเห็นของหน่วยงานย่อยว่าในอนาคตควรจะมีการติดตาม เฝ้าระวัง และหาข้อบ่งชี้ในประเด็นใดที่อาจจะเป็นความเสี่ยงต่อการปฏิบัติงาน (Bottom Up Approach)

ตัวอย่างของ KRIs ที่มักจะนำเสนอจากระดับหน่วยงานย่อย

(1)      ความต่อเนื่องของงานเมื่อบุคลากรหลักเกษียณอายุ

(2)      การปรับตัวของบุคลากรที่มีการโอนย้าย หรือเมื่อมีการปรับโครงสร้างองค์กร

(3)      การทำงานร่วมกันอย่างราบรื่นของบุคลากรเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีระบบงานใหม่

(4)      การเปลี่ยนกระบวนการหลังจากมีการประกาศเปลี่ยนกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ คำสั่งภายในกิจการ

การสนับสนุนให้บุคลากรในระดับหน่วยงานย่อยสนใจและระมัดระวังความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นจากความเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม หรือสภาพการทำงาน เป็นวิธีการสำคัญที่จะช่วยให้กิจการมีการใช้ KRIs ในการตรวจจับความผิดปกติที่อาจจะส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติงานและเกิดการดำเนินการตอบโต้ได้อย่างทันท่วงทีเป็นครั้งคราวไป

ทางเลือกที่ 2

การพัฒนา KRIs ในระดับองค์กรด้วยการใช้ข้อมูลในอดีต (Look Back Approach)

เป็นการเก็บรวบรวมข้อมูลเหตุการณ์ความเสี่ยงที่เคยเกิดขึ้นมาแล้วในอดีต ไม่ว่าจะเป็นการนำเอาสิ่งที่เคยเกิดขึ้นมาเป็นบทเรียนและทำการเรียนรู้ว่าสาเหตุหลัก รากเหง้าของปัญหาหรือปัจจัยความเสี่ยงตั้งต้น และวิเคราะห์ว่าจากรากเหง้าของปัญหาหรือปัจจัยความเสี่ยงตั้งต้นมีการเกิดเหตุการณ์ใดบ้างระหว่างทาง ก่อนที่เกิดเป็นเหตุการณ์ความเสี่ยงที่รุนแรง

หลังจากเรียบเรียงเหตุการณ์

หรือสถานการณ์ที่เกิดตามลำดับก่อน-หลังแล้ว ก็นำเอามาพัฒนาเป็นดัชนีบ่งชี้หรือส่งสัญญาณเตือน เพื่อให้กิจการสามารถรู้เท่าทันเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดในครั้งต่อไป และเตรียมแผนการควบคุมเพื่อหลีกเลี่ยงการพัฒนาการของสถานการณ์หรือเหตุการณ์จนไปสู่จุดที่เป็นเหตุการณ์ความเสี่ยงร้ายแรงได้ทันท่วงที

ทางเลือกที่ 3

การพัฒนาKRIs จากการสร้างสถานการณ์สมมติหรือสถานการณ์จำลองขึ้น (Scenario Approach)

บางครั้งเหตุการณ์ความเสี่ยงสำคัญที่กิจการมีความวิตกอาจจะเป็นเรื่องใหญ่ ภัยพิบัติร้ายแรงหรือมหันตภัย ซึ่งอาจจะยังไม่เคยเกิดขึ้นกับกิจการมาก่อน จนใช้วิธีการตามทางเลือกที่2 (Look Back Approach) ไม่ได้ ขณะเดียวกันกิจการก็ไม่อาจจะละเลยหรือละเว้นการใส่ใจในเหตุการณ์ความเสี่ยงสำคัญนั้นๆได้

ด้วยเหตุนี้ กิจการจึงอาจจะต้องทำการพัฒนา KRIs ย่อยๆเพื่อคอยติดตามสิ่งที่วิตกเป็นขั้นๆโดยเป็นระยะของการพัฒนาของเหตุการณ์

ตัวอย่างเช่น การเกิดภาวะน้ำท่วมใหญ่เช่นที่เคยเกิดในปี 2554 ตัวชี้วัด KRIs ย่อยอาจจะประกอบด้วย

KRIs 1   การก่อตัวของพายุที่มีระดับความรุนแรง

KRIs 2   ปริมาณน้ำเหนือที่ไหลมาสู่พื้นที่ภาคกลาง และปริมาณน้ำที่ปล่อยจากเขื่อน

KRIs 3 ปริมาณน้ำฝนที่ตกในแต่ละครั้ง ที่เกินกว่า 100 มม.ต่อชั่วโมงและติดต่อกันตั้งแต่ 3 วันขึ้นไป

ทางเลือกที่ 4

การพัฒนา KRIs ด้วยการทบทวนปรับสิ่งบ่งชี้เป็นระยะๆ (Predictive Approach)

เป็นการริเริ่มพัฒนา KRIs เป็นตัวบ่งชี้ตั้งต้น (Initial Processes) ก่อน เพื่อจะได้มีจุดเริ่มต้นการดำเนินการ (Trigger/Thresholds)

หลังจากนั้น ก็นำเอาสถานการณ์หรือเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจริงมาทบทวน และทำการปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานใหม่เพื่อลดช่องว่างที่อาจจะทำให้เกิดความเสี่ยงและทำการพัฒนาKRIs ใหม่ที่อิงตามกระบวนการที่ปรับปรุงใหม่ โดยกำหนดจุดเริ่มต้นการควบคุมหรือ Trigger/Thresholds ใหม่

หลังจากนั้นก็ติดตามสถานการณ์หรือเหตุการณ์ที่เกิดจริง หากเกิดจริงและผ่านจุดที่เป็น Trigger/Thresholds มาได้ก็อาจจะสะท้อนว่า ลำพังเพียงการปรับกระบวนการดำเนินงานอาจจะไม่เพียงพอ แต่อาจจะต้องขยายวงออกไปถึง

(1)      การทบทวนกลยุทธ์ระดับองค์กร

(2)      การปรับระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Risk Appetite) และค่าเบี่ยงเบนความเสี่ยง (Risk Tolerance) ให้สามารถยอมรับความเสี่ยงได้เพิ่มขึ้น

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

มิถุนายน 29, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | , | ใส่ความเห็น

KRIs สำคัญในการกำกับความเสี่ยงที่เบี่ยงเบนผลสำเร็จของ KPIs- เรื่องที่ 601

0 8.2557-mew book RMC

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

sumetheeprasit@hotmail.com

https://chirapon.wordpress.com

รูป-adjusted25.01.2556

 

 

ตามมาตรฐานของการดำเนินงานของกิจการที่เป็นที่ยอมรับกันทั่วโลกในขณะนี้ก็คือการกำหนดให้แต่ละกิจกรรมต้องมี

(1)    กระบวนการและการแสดงผลการดำเนินงานที่มาจากการวัดผลเทียบกับค่าเป้าหมายและ

(2)    ต้องมีการแสดงข้อมูลที่ใช้ในการวิเคราะห์ ตีความ และประเมินผลถึงระดับความสำเร็จของการดำเนินงาน

(3)    ระบุข้อมูลที่เป็นการปรับปรุงและการพัฒนาผลการดำเนินงานในระยะต่อไป

จุดประสงค์สำคัญของมาตรฐานหรือบรรทัดฐานของการดำเนินงานดังกล่าว คือ การวางกลไกให้แต่ละกิจการมีข้อมูลและช่องทางในการปรับปรุงผลดำเนินงานขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ตัวขับเคลื่อนหลักของการดำเนินการให้เป็นไปตามมาตรฐานนี้ คือ การวัดผลดำเนินงานและสรุปให้เห็นว่าการดำเนินงานส่วนใดที่บรรลุผลสำเร็จและการดำเนินงานส่วนใดที่ยังไม่บรรลุผลสำเร็จ

ซึ่งปัจจุบันทุกกิจการใช้โมเดลของการสร้าง KPIs เพื่อวัดผลสำเร็จของการดำเนินงาน เพียงแต่ต้องทำให้เกิดความมั่นใจและการยอมรับร่วมกันว่า KPIs ที่ออกแบบนั้นเป็นตัวแทนในการวัดหรือชี้นำถึงระดับความสำเร็จของการดำเนินงานของกิจการจริง

ประเด็นเรื่องที่ KPIs ที่หลายกิจการอาจจะใช้จนเคยชินแต่ไม่ใช่ KPIs มีประสิทธิภาพหรือเกิดประสิทธิผลยังคงมีอยู่ ซึ่งผู้ที่เกี่ยวข้องในการกำหนด KPIs ของกิจการควรจะให้ความสำคัญและทำความเข้าใจอย่างเพียงพอก่อน

ประการที่ 1

KPIs เป็นเพียงเครื่องวัด และตัวชี้นำแต่ไม่ใช่ค่าเป้าหมายของการดำเนินงานของกิจการ จึงควรมีเป้าหมายให้ชัดเจนเสียก่อน จึงจะนำเอาค่าเป้าหมายมากำหนดได้ว่าใช้ดัชนีชี้วัดใดเพื่อสะท้อนถึงระดับความสำเร็จตามค่าเป้าหมาย

พร้อมๆ กับการกำหนดค่าเป้าหมาย (Target) กิจการต้องตัดสินใจว่าผลการดำเนินงานจริงที่ต่ำกว่าค่าเป้าหมายนั้น ต่ำกว่าได้แค่ไหนจึงจะยอมรับได้ หากต่ำกว่านี้ถือว่ายอมรับไม่ได้ หรือเรียกได้ว่าล้มเหลว

ระดับผลดำเนินงานหรือค่าเป้าหมายขั้นต่ำที่ยอมรับได้มักจะนำมากำหนดเป็นค่า KPIs ที่ระดับ 3 จาก 5 ระดับ

ในกิจการที่ต้องการให้ผลดำเนินงานมีการปรับปรุงขึ้นอย่างต่อเนื่อง มักจะนำเอาผลดำเนินงานที่เป็นจริงในปีงบประมาณก่อนหน้ามากำหนดเป็นค่า KPIs ระดับ 3 ในปีงบประมาณปัจจุบัน หรือเป็น Baseline ของการบริหารผลดำเนินงาน

ประการที่ 2

KPIs เป็นการวัดผลโดยใช้ข้อมูลที่จับว่าแนวโน้มของผลดำเนินงานเป็นอย่างไรเมื่อเวลาผ่านไป เทียบกับค่าหรือสถานะเป้าหมายที่ต้องการว่าผลดำเนินงานยังต่ำกว่าหรือได้ตามเป้าหมายหรือดีกว่าเป้าหมาย

นอกจากค่าเป้าหมาย (Target) แล้ว KPIs ยังใช้วัดผลว่าแผนกลยุทธ์หรือแผนธุรกิจบรรลุผลตามวัตถุประสงค์ของแผนหรือไม่

ประการที่ 3

KPIs สามารถพิจารณาประเด็นใดๆของกิจการ กระบวนงานหรือธุรกรรมใดๆของกิจการหรือกิจกรรมย่อยใดๆ ของกิจการ ทั้งนี้แล้วแต่ความจำเป็นและประเด็นที่เป็นวัตถุประสงค์ของกิจการ

ในทางทฤษฎีเห็นว่าในแต่ละกระบวนงาน กิจกรรมหรือโครงการของกิจกรรมจะมี KPIsวัดผลสำเร็จของผลดำเนินงานอย่างน้อย 1 KPIs เพื่อใช้ในการช่วยบริหารและควบคุมผลดำเนินงาน

แต่ต้องระมัดระวังว่าจำนวน KPIs มากเกินไปไม่ได้เป็นผลดีต่อกิจการ เทียบกับ KPIs ที่ถูกต้องและเหมาะสมในการวัดผลดำเนินงาน ซึ่งสำคัญกว่ามาก จึงต้องมั่นใจว่าได้บริหารความเสี่ยงจากการมี KPIs ที่ไม่ถูกต้องและไม่เหมาะสมก่อนเป็นอันดับแรก

 

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

พฤษภาคม 9, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | , , | ใส่ความเห็น

ดัชนีชี้วัดความเสี่ยง-ถ่ายทอด KRIs จากระดับองค์กรลงหน่วยงานย่อย-เรื่องที่ 587

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์
sumetheeprasit@hotmail.com
https://chirapon.wordpress.com

1.a3.4.57

เมื่อกิจการสามารถจัดวางและกำหนดตัวชี้วัด หรือ KRIs ในระดับองค์กรได้แล้ว ลำดับต่อไปก็คือการถ่ายทอด KRIs ระดับองค์กรลงสู่ระดับหน่วยงานย่อย ไม่ว่าจะเป็นระดับกลุ่มงาน ฝ่าย ส่วน
การถ่ายทอดตัวชี้วัดจากระดับองค์กรสู่ระดับหน่วยงานย่อยจะต้องมีความระมัดระวังและรอบคอบในการดำเนินการ เพื่อมิให้ผลดำเนินงานของหน่วยงานย่อยออกมาในลักษณะสวนทางไม่เป็นแรงกระตุ้นการปฏิบัติงานของบุคลากรในหน่วยงานย่อย และทำให้ผลดำเนินงานโดยรวมของทั้งองค์กรไม่บรรลุผลสำเร็จในที่สุด
ปัจจัยที่ควรใช้เป็นเงื่อนไขในการพัฒนาตัวชี้วัดระดับหน่วยงานย่อย ด้วยการพิจารณาว่าตัวชี้วัดที่คิดขึ้นมานั้น ควรจะเลือกตัวชี้วัดใดจึงจะดีที่สุด อาจจะพิจารณาว่าเข้าข่ายตามคุณสมบัติที่อยู่ในปัจจัยต่อไปนี้อย่างครบถ้วนเพียงพอหรือไม่
ปัจจัยที่ควรจะใช้ในการตรวจสอบหรือสร้างเป็น Checklist ในการคัดเลือกร่างตัวชี้วัดระดับหน่วยงานย่อยที่เป็นไปได้ อาจจะประกอบด้วย
ประเด็นที่ 1 – ความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ขององค์กร หรือ KRIs ระดับองค์กร
เหตุผลสำคัญที่กิจการสร้างตัวชี้วัดผลดำเนินงาน เพื่อจัดทำรายงานที่จะทำให้ผู้บริหารและผู้ใช้ข้อมูลรับรู้ความคืบหน้าของการดำเนินงานตามกลยุทธ์ หรือตามยุทธศาสตร์ขององค์กร และความน่าจะเป็นที่การดำเนินงานจะบรรลุผล
KRIs ระดับหน่วยงานย่อยจึงต้องถ่ายทอดโดยตรงมาจากกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ หรือ KRIs ควรจะสะท้อนไปสู่ความสำเร็จของกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ขององค์กรได้ หากไม่เป็นเช่นนั้นก็ไม่จำเป็นต้องมี KRIsนั้น
ประเด็นที่ 2 – สามารถกำหนดนิยามและบอกวิธีการคำนวณหาได้
นิยามที่ชัดเจนเกี่ยวกับตัวชี้วัดของผลดำเนินงานจะช่วยเพิ่มความเข้าใจและทำให้สามารถกำหนดวิธีการวัดผลได้ดีขึ้น ขณะเดียวกันก็จะทำให้เปรียบเทียบผลดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริงได้ดีขึ้นด้วย
ในกรณีที่ตัวชี้วัดนั้นๆ ไม่มีมาตรฐานหรือบรรทัดฐานการวัดผลดำเนินงานที่ชัดเจน เนื่องจากตัวชี้วัดผลดำเนินงานของกิจการมีลักษณะพิเศษ ไม่มีค่ามาตรฐานหรือบรรทัดฐานของภาคอุตสาหกรรมเดียวกันเทียบเคียงได้ ควรจะมีคำอธิบายองค์ประกอบของการชี้วัดที่ชัดเจน ในรูป Metric และวิธีการคำควณที่จะต้องดำเนินการในการประเมินผล
ประเด็นที่ 3 – การอธิบายวัตถุประสงค์ของตัวชี้วัด
ผู้บริหารจะต้องอธิบายเหตุผลได้ว่าเหตุใดจึงเชื่อว่าตัวชี้วัดผลดำเนินงานนั้นมีความจำเป็น
วัตถุประสงค์หลักของการจัดทำตัวชี้วัดผลดำเนินงานก็เพื่อติดตามวัดความคืบหน้าของการดำเนินงาน เพื่อพิจารณาว่า จะสามารถนำกิจการไปสู่การบรรลุเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ได้หรือไม่
วัตถุประสงค์ของแต่ละตัวชี้วัดจะต้องได้รับการยอมรับในความสมเหตุสมผลจากผู้ที่เกี่ยวข้องด้วย ไม่ใช่การคิดเห็นจากผู้บริหารแต่เพียงฝ่ายเดียว
ประเด็นที่ 4 – แหล่งที่มาของข้อมูล สมมติฐานและข้อจำกัด
การติดตามตัวชี้วัดจะต้องอาศัยการรวบรวมข้อมูลจากแหล่งข้อมูลที่แน่นอนและเป็นข้อมูลที่เชื่อถือได้ และชี้แจงแก่เจ้าของแหล่งข้อมูลให้ชัดเจนว่าต้องจัดเก็บข้อมูลลักษณะใดไว้เพื่อการจัดทำรายงาน
การเก็บข้อมูลเพื่อสะท้อนผลดำเนินงานตามตัวชี้วัดจะต้องมีความเข้าใจถึงข้อจำกัดของข้อมูลและวิธีการเก็บข้อมูลนั้นๆ ซึ่งอาจจะไม่สามารถหาข้อมูลได้ดีเท่าที่ต้องการของผู้ใช้งาน และผู้ใช้งานต้องรับรู้ข้อจำกัดดังกล่าวเพื่อจะได้นำข้อมูลไปใช้ในการตัดสินใจได้อย่างเหมาะสม
ประเด็นที่ 5 – เป้าหมายในอนาคต
ดัชนีชี้วัดบางตัวเป็นการสะท้อนผลการดำเนินที่จะกำหนดค่าเชิงปริมาณได้และใช้เป็นเป้าหมายการดำเนินงานในอนาคต ไม่ใช่การวัดผลดำเนินงานปัจจุบันที่ยังตั้งเป็นเป้าหมายไม่ได้
ตัวชี้วัดในลักษณะนี้จึงเป็นการเน้นการประเมินและติดตามความก้าวหน้าในการเตรียมความพร้อมและพัฒนาศักยภาพให้กิจการมีความพร้อมที่จะบรรลุผลดำเนินงานที่เป็นค่าเป้าหมายในอนาคต
ประเด็นที่ 6 – ความสอดคล้องกับวิธีปฏิบัติทางบัญชีและการบันทึกรายการทางบัญชี
กรณีตัวชี้วัดผลการดำเนินงานเป็นประเด็นทางการเงิน หรือเกี่ยวข้องกับการเบิกจ่ายเงินงบประมาณ การกำหนดตัวชี้วัดอาจจะต้องการข้อมูลที่ผ่านการบันทึกรายการทางบัญชีแล้ว ซึ่งขึ้นอยู่กับมาตรฐานการบัญชีและไม่ตรงกับความต้องการของผู้ใช้งานทั้งหมด
หากกิจการต้องการเก็บรวบรวมข้อมูลในลักษณะที่แตกต่างกันจากข้อมูลที่ผ่านการบันทึกรายการทางบัญชี กู้ต้องเพิ่มกระบวนการกระทบยอดรายการทางบัญชี (Reconciliation) ด้วยเพื่อสอบทานความถูกต้อง
ประเด็นที่ 7 – การวัดผลดำเนินงานด้วยข้อมูลที่เป็นแนวโน้ม
กรณีที่ผู้ใช้งานข้อมูลจากการดำเนินงานตามตัวชี้วัดไม่ต้องการใช้ข้อมูลที่เป็นตัวเลข ณ เวลาใดเวลาหนึ่งเท่านั้น หากแต่ต้องการรับรู้แนวโน้มของการดำเนินงานที่ต่อเนื่องเป็นช่วงเวลาหรือเป็นข้อมูลในลักษณะแนวโน้ม (Trend Data) อาจจะใช้ตัวชี้วัดที่มีลักษณะพิเศษตามความจำเป็น ไม่ควรยึดติดกับการเก็บตัวเลข ณ.สิ้นระยะเวลาใดๆ เท่านั้น
ประเด็นที่ 8 – การแยกตัวชี้วัดเป็นรายกลุ่ม (Segment) หรือรายโครงการ (Project)
ในบางกรณีตัวชี้วัดที่ติดตามเก็บผลดำเนินงานโดยรวมอาจจะไม่มีประโยชน์ในการประกอบการตัดสินใจปรับปรุงผลดำเนินงาน ตัวชี้วัดระดับหน่วยย่อยอาจที่จะเน้นความเป็นหน่วยงานตามโครงสร้างองค์กร
ประเด็นที่ 9 – การเปลี่ยนแปลงใน KRIs
ตัวชี้วัดบางตัวอาจจะเคยเหมาะสมในช่วงต้นปีงบประมาณ แต่เมื่อเวลาเปลี่ยนแปลงไป สถานการณ์ นโยบาย หรือความจำเป็นอาจจะเปลี่ยนแปลงไป ก็ควรจะมีการปรับเปลี่ยน KRIs ไปจากเดิม หรือจัดเก็บข้อมูลในลักษณะใหม่
ทุกครั้งที่มีความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง KRIs จะต้องพิจารณาให้ครอบคลุมถึงการคำนวณ การวัดผล การจัดเก็บข้อมูลให้ชัดเจน เพื่อให้เกิดความเข้าใจและการรับรู้ที่ถูกต้อง
ประเด็นที่ 10แนวพึงปฏิบัติที่ดี (Benchmarking)

ผลดำเนินงานบางประเด็นที่ต้องอิงตามบรรทัดฐานและมาตรฐาน ซึ่งต้องปฏิบัติตามโดยเคร่งครัด เป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และจำเป็นต้องชี้แจงให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องมีความเข้าใจ

 

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

เมษายน 7, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | , , | ใส่ความเห็น

ความเสี่ยงการประเมินผลดำเนินงาน-ปัญหาและจุดอ่อนที่มักเกิดง่าย (ตอนที่ 1)-เรื่องที่ 576

ปกหนังสือ ความเสี่ยง

หนังสือ บริหารความเสี่ยงอย่างมืออาชีพ พิมพ์ครั้งที่ 2 อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

ราคาปก 179 บาท

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์
sumetheeprasit@hotmail.com
https://chirapon.wordpress.com

1.a12.03.57

ความเสี่ยงที่สำคัญของการบริหารงานบุคคลและการบริหารผลประกอบการของกิจการที่ผู้บริหารกิจการอาจจะละเลยหรือเห็นว่าไม่ได้มีความสำคัญมากนักคือการประเมินผลการดำเนินงานที่ไม่เหมาะสม และเป็นระบบการกำกับการปฏิบัติงานที่บุคลากรเกลียดชังและต่อต้านมากที่สุดระบบหนึ่ง
กระนั้นก็ตาม การประเมินผลดำเนินงานเป็นกระบวนการที่ละเว้นหรือยกเลิกไม่ได้ จึงต้องมีการทบทวนปัญหาและจุดอ่อนของกระบวนการในการประเมินผลดำเนินการให้ดีเพื่อหาทางปรับปรุง แก้ไขปัญหาและปิดจุดอ่อนต่างๆให้มากที่สุดเพื่อมิให้กลายเป็นเหตุการณ์ความเสี่ยงเรื้อรังของกิจการ
มีการศึกษาพบว่าประเด็นที่เป็นปัญหาและจุดอ่อนสำคัญของการประเมินผลดำเนินงานมีมากมาย ซึ่งหากผู้ที่เกี่ยวข้องลองเอาประเด็นใดที่เป็นปัญหาหรือจุดอ่อนสำคัญที่ควรมีการดำเนินการแก้ไขโดยเร่งด่วน
ปัญหาของจุดอ่อนสำคัญของการประเมินผลดำเนินงานอาจจะได้แก่ประเด็น ต่อไปนี้

ประเด็นที่ 1
การประเมินผลไม่ได้วิเคราะห์และประเมินตัวผลดำเนินงานแต่เน้นที่ตัวคนและบุคลิกภาพหรือองค์ประกอบของบุคคล เช่น ความรู้ ความมุ่งมั่น ความสม่ำเสมอ ความใส่ใจ การมีส่วนร่วมซึ่งปัจจัยเกี่ยวกับบุคลิกภาพหรือองค์ประกอบของบุคคลเหล่านี้เป็นเพียงปัจจัยสนับสนุนผลดำเนินงาน แต่ยังไม่ได้วัดผลของการดำเนินงานจริงๆ
หากงานประเมินจะวิเคราะห์และประเมินบุคคลก็ต้องเรียกกระบวนการเช่นนั้นว่า “การประเมินบุคคล” เพราะการประเมินผลดำเนินงานคือการประเมินคุณภาพของผลผลิต (Output) ปริมาณงานที่เกิดขึ้นจริง มูลค่าของผลงาน และความสามารถในการตอบสนองต่อความจำเป็นจากผลดำเนินงาน
ประเด็นที่ 2
การประเมินผลไม่ได้ส่งข้อมูลย้อนกลับด้วยความถี่อย่างเพียงพอทั้งที่การประเมินผลต้องการรับรู้ถึงความก้าวหน้าของการดำเนินงานตลอดเวลาอย่างต่อเนื่อง การใช้การประเมินผลเพียงปีละไม่กี่ครั้งจึงไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์หรือคุณค่าต่อกิจการ ในกิจการที่ให้ความสำคัญกับคุณภาพของผลงานต้องการให้ผลการประเมินงานแสดงสถานะล่าสุดในลักษณะ “Real Time” ด้วยซ้ำ
ดังนั้นความถี่ของการประเมินผลดำเนินงานจึงไม่ควรมีระยะห่างกันตลอดทั้งปี หากแต่ควรมีความถี่ของการประเมินศักยภาพและความพร้อมในระยะแรกเริ่มมากกว่าระยะกลางปี เช่นไตรมาสแรกของปี ควรจะมีความถี่ของการประเมินไม่น้อยกว่าเดือนละ1 ครั้ง ในไตรมาสที่ 2 และ 3 อาจจะประเมินผลไตรมาสละครั้ง และในไตรมาสสุดท้ายควรจะมีความถี่มากที่สุด เช่นทุก 14 วันหรือทุกสัปดาห์เว้นสัปดาห์
ประเด็นที่ 3
การประเมินผลไม่ได้มี Baseline หรือ Data base ที่ดีพอเพียง เนื่องจากไม่ได้มีการพัฒนาระบบฐานข้อมูลหรือข้อมูลพื้นฐานที่ชัดเจนก่อนที่จะเริ่มดำเนินงานในปีงบประมาณปัจจุบัน การประเมินผลจึงอาจจะต้องพึ่งพาความเห็น ดุลยพินิจและการกำหนดเกณฑ์เฉพาะกรณี ซึ่งอาจจะเป็นส่วนหนึ่งของการต่อต้านระบบการประเมินผลดำเนินงานจากเจ้าของงาน
ประเด็นที่ 4
การประเมินผลไม่ได้ใช้ Metrics ที่มีประสิทธิภาพและสร้างประสิทธิผล การประเมินผลดำเนินงานส่วนใหญ่มักจะประเมินด้วยการวัดผลเป็น%ต่องานทั้งหมดที่ต้องดำเนินงานให้สำเร็จแต่การประเมินผลไม่ได้ใช้การวัดผลโดยเจ้าของงานว่า ผลการดำเนินงานของตนได้ก่อให้เกิดผลผลิตใดบ้างระหว่างทาง และผลผลิตในระดับรายกิจกรรมเหล่านั้นมีส่วนสนับสนุนให้การดำเนินงานบรรลุผลตามเป้าหมายสุดท้ายอย่างไร
การประเมินผลที่เน้นการรวบรวมและวัดผลงานสุดท้ายแล้ว เพื่อแสดงจุดอ่อนไว้ใช้ในการพัฒนาบุคลากรและระบุบุคคลที่มีผลการดำเนินงานต่ำกว่าเป้าหมายไม่ได้ช่วยสร้างมูลค่าของการดำเนินงานอย่างแท้จริง
ประเด็นที่ 5
การประเมินผลที่ขาดการวางหน้าที่ความรับผิดชอบและบทบาทของบุคคลที่เกี่ยวข้องอย่างถูกต้องอย่างครอบคลุม แม้ว่าจะมีการนำเอาแนวคิด OS Metrics มาใช้ในการวางขอบเขตการจัดสรรและมอบหมายหน้าที่ของบุคคล แต่อาจจะไม่ได้เน้นความเชื่อมโยงกัลป์ผลผลิตของงาน การกำหนดตัวบุคคลขาดตกบกพร่อง ไม่ปรับให้เป็นปัจจุบันตามการเปลี่ยนแปลงของบุคคลที่เกิดจริง ไม่มีบทลงโทษชัดเจนกับผู้ที่
(1) ทำงานไม่เสร็จตามผลดำเนินงานที่มอบหมาย
(2) ทำงานผิดพลาดไม่เป็นไปตามผลดำเนินงานที่มอบหมาย
ประเด็นที่ 6
การขาดความเชื่อมโยงหรือจัดการความเชื่อมโยงให้เหมาะสมระหว่างผลการดำเนินงานกับผลตอบแทนหรือระบบแรงจูงใจ ทำให้เกิดความไม่เป็นธรรมในการให้ผลตอบแทนแก่บุคลากรและผลการประเมินการดำเนินงานให้ค่าคะแนนที่ไม่เหมาะสมจนไม่ได้รับการยอมรับ ไม่สะท้อนการบริหารจัดการที่มีธรรมาภิบาลและระบบการบริหารบุคลากรที่มีคุณธรรม
นอกจากนั้นการขาดความเชื่อมโยงหรือวางการเชื่อมโยงที่ไม่เหมาะสม ทำให้ทั้งตัวผู้บังคับบัญชาและตัวบุคลากรเจ้าของงานไม่ให้ความสำคัญกับระบบการประเมินผลการดำเนินงาน

สนใจเชิญบรรยายหัวข้อนี้ติดต่อ sumetheeprasit@hotmail.com

มีนาคม 15, 2014 Posted by | Key Risk Indicator | , , | ใส่ความเห็น